近年來，一些歷史悠久的公司在短短幾年時間里就敗給年輕的競爭對手，成為商界的一個常見現象。近日，又一個百年老店——西爾斯集團(Sears)宣布申請破產，此舉震動了業界，并很快成為美國全社會關注的焦點。


西爾斯的申請破產甚至驚動了美國總統特朗普，特朗普稱，西爾斯百貨的破產對他們這一代人來說是一件大事，而多年來陷入垂死掙扎的西爾斯集團正式申請破產更是一種恥辱。


擁有125年歷史的西爾斯百貨在上世紀的多數時間中一直是美國百貨業龍頭，但進入新世紀，卻遭遇了沃爾瑪、亞馬遜的競爭，經營形勢每況日下。在富豪埃迪·蘭珀特(EddieLampert)的整合下，公司經營不但未見改善，反而自2011年來連續虧損，并最終走向破產。


昔日零售帝國而今連年虧損


10月15日，由于未能扭轉經營困境，西爾斯控股公司在紐約州的一家法院申請破產保護。


按照計劃，西爾斯將在今年關閉142家虧損門店，相關清算程序將在近期開始。此前，西爾斯已經表示有另外46家虧損門店將在11月底之前關閉。


西爾斯集團近十年一直在銷售萎縮和巨額虧損中掙扎。根據彭博新社提供的數據顯示，自2011年以來，西爾斯百貨虧損累計超過110億美元。


英國廣播公司(BBC)先前報道稱，西爾斯百貨在與亞馬遜等電子商務企業的競爭中已舉步維艱，而來自沃爾瑪、百思買等零售企業的競爭更使其銷售每況愈下。公司年報顯示，西爾斯2013年的營業額超過360億美元，但到了2017年，公司僅實現167億美元的營業額，而虧損卻達3.83億美元。


過去十年，作為最大股東和債權人的埃迪·蘭珀特一直自掏腰包力圖將該集團從懸崖邊拉回來。


作為零售行業的先驅，西爾斯曾是美國最大的零售商，其“黃金時代”的規模相當于沃爾瑪和亞馬遜的總和，并以目錄郵購和百貨商店定義了美國的零售業。20世紀中期，美國人每100美元的消費中就有1美元發生在西爾斯，每兩個美國家庭就有一家使用西爾斯產品。


美國商業史作家馬克·萊文森稱，曾幾何時，西爾斯的目錄郵購可以買到除房子以外的任何東西。但實際上，在西爾斯，美國消費者一度真的可以買到房子——1908年至1940年間，西爾斯出售了7.5萬套組合房。這些房子，有不少至今仍有人居住。除了出售組合房，西爾斯甚至還出售過墓地。


從巔峰期的逾4000間門店和35萬員工，瘦身至如今的約700間門店和6.8萬員工，西爾斯集團是美國百貨業近10年凋敝的縮影。


西爾斯百貨成立于1886年，曾經是美國最大的零售商場。1972年，西爾斯百貨為美國貢獻了1%的GDP，擁有超過40萬名員工。西爾斯百貨之所以能取得這樣的業績，是因為趕上了人口紅利期。二戰后，美國出現嬰兒潮，人口增長很快。到了20世紀70年代，嬰兒潮時期出生的人開始組建家庭，需要添置家電，造成家電市場的膨脹，西爾斯百貨獲得了極其豐厚的收益。然而，隨著時間的推移，美國人口特征發生了變化，人口生育率下降，對家電沒有那么大需求了。同時，其他小連鎖商賣得更便宜，西爾斯百貨失去了價格優勢進入衰退期，直到2005年西爾斯與零售商凱馬特(Kmart)合并。


2010年，這是西爾斯最后的一個盈利年，此后便陷入了連年的虧損。


CNN報道稱，曾輝煌一時的西爾斯百貨已經沒落，該公司股票也徹底“進入垃圾箱”，上月該公司股票跌破1美元，在本月中旬甚至跌至40美分左右，而2007年時該公司股價高達130美元。


路徑選擇錯誤無奈敗下陣來


西爾斯控股的歷史，如同美國消費主義的歷史，是美國19世紀和20世紀快速擴張的寫照。這家大型零售業者不僅產品眾多，還提供郵購和融資服務。哥倫比亞大學教授、西爾斯集團前董事馬克·科恩將西爾斯稱為上世紀的亞馬遜，但巨人最終在銷售下滑和巨額債務中倒下。


《華爾街日報》的專欄中，有大量的文章指出西爾斯集團的問題，包括該集團過于注重財務數據、保守、扼殺創新、封閉思維只允許用戶使用集團發行的信用卡等等，并指責埃迪·蘭珀特毫無零售經驗。


當西爾斯如日中天的時候，它碰到了自己的第一個敵人：沃爾瑪，后者構建起了一整套超市的業務模式。在沃爾瑪突飛猛進的時候，西爾斯卻因為長期積累的成功，逐漸形成了呆板老化的供應鏈體系，并逐漸成為西爾斯的路徑依賴。而在沃爾瑪的供應鏈成本不足3%的時候，設備陳舊、技術落后等弊端使西爾斯的商品儲運費用竟占了總銷售額的8%。


這一時期，塔吉特、凱馬特和沃爾瑪等一批低價零售商已在通脹飆升的時代紛紛涌現并搶占了中產市場，西爾斯卻因為呆板老化的供應鏈體系等問題導致運營成本不斷增加，在線下零售的競爭中逐漸敗下陣來。


據《美國大西洋月刊》報道，20世紀80年代初，西爾斯的營收還是沃爾瑪的5倍，但到了90年代初，它的收入就只有沃爾瑪的一半了。


隨后，在與電商的交戰中各大零售企業轉戰線上的時候，西爾斯卻反其道而行之，和另一家陷入困境的零售商凱馬特合并組建了西爾斯控股，重點仍是線下業務。與多數重組一樣，埃迪·蘭珀特試圖通過協同效應降低成本謀利，但是在過去10年，零售業需要在價格、門店、數字、科技方面投入大量的資金，以吸引越來越多的線上消費者。不過，埃迪·蘭珀特將精簡成本策略用于行政、減少Skus庫存及關店，最終令西爾斯和凱馬特兩個品牌的存在感日漸降低，西爾斯集團的銷售從2006年的530億美元降至如今的167億美元，門店亦從巔峰期的4000間降至約700間。


在宣布破產之后的演講中，埃迪·蘭珀稱看清了電商是零售業的未來，但是苦于對巨大養老金支付的承諾和連年的虧損，沒有足夠的資金支持其轉型策略。


而為了省錢，西爾斯放棄了幾乎所有對改善用戶體驗的投資。據悉，西爾斯經常出現天花板漏雨、地板塌陷、店員數量嚴重不足等狀況，當消費者找不到商品的時候發現，竟然也找不到一個店員。


CNN評論稱，西爾斯公司此階段做的決策既沒有成功地重建核心零售業務，也錯過了轉戰電商的浪潮，為未來發展埋下了巨大的隱患。


在經營方面，時任西爾斯掌門人的蘭伯特是一位華爾街精英。不過，他用管理金融機構的方式把西爾斯分拆為30個經營項目，一年之后增加到40個，每個部門單獨匯報利潤，部門和部門之間猶如獨立的公司，互相爭奪資源，內耗極為嚴重。


據美國《商業內幕》報道，蘭伯特很少出現在辦公室，只是每年在股東見面會上可能來總部一趟而已，因為他更喜歡待在邁阿密海岸邊的億萬富翁小島。過去幾年來，蘭伯特一直靠出售資產、大幅削減員工工資甚至不惜傾入自有財產和旗下對沖基金的資金來維持公司運營，然而，仍然無法停止中高層的不斷離職?！渡虡I內幕》統計顯示，最近2年，西爾斯至少有67位副總裁或者更高階管理層人員離職。


防御無濟于事創新才是出路


美國百貨業人士稱，西爾斯百貨盡管在設法自救，但其債務水平過高，單靠自身力量已無法挽回頹勢。


美國《克瑞恩芝加哥商業報》稱，西爾斯的悲慘命運在于錯失良機，它不該選擇模仿沃爾瑪，而應嘗試走亞馬遜的路。


為世界頂級公司和CEO們提供咨詢服務的斯坦福商學院教授查爾斯·奧萊利三世(CharlesO'Reilly)和哈佛商學院教授邁克爾·塔辛曼(MichaelTushman)都認為，西爾斯百貨其實是陷入了一種創新困境。


在《領導和顛覆：如何走出創新者的困境》(LeadandDisrupt：HowtoSolvetheInnovator’sDilemma)一書中，作者查爾斯·奧萊利三世和邁克爾·塔辛曼表示，當公司面對新的環境和新的挑戰時，不能僅僅采取防御姿態，必須要主動采取變化。只有創新，才能突破困境，將危機轉變為機遇。


查爾斯·奧萊利三世和邁克爾·塔辛曼把公司的創新分成兩種，一種是增長新的能力，比如開發掌握新技術，或者成立新部門，另一種是開拓新的目標市場，那么，公司面對的創新困境會有三種。一種是，面對舊市場，怎么增長新能力。比如從化學制藥到生物制藥，市場沒變，但是制藥的技術變了。第二種是，面對新市場，怎么運用舊能力。比如傳統工業中的橡膠加工、金屬加工等，把原有產品賣給發展中國家，產品沒變，市場變了。


回到西爾斯百貨的例子，銷售的還是家電百貨，沒有變化，但是目標消費者變了。這兩種困境，都是新舊各一半。公司最重要的是把原來的優勢作為支點，發展新的能力，撬動新的市場。


除了這兩種困境，還有第三種，既需要增長新的能力，又需要面對新的消費群體，一切都是新的，公司以前沒有相關經驗。毫無疑問，這是最具有挑戰性的困境，也是難突破的一種困境——新市場出現了，但卻不知道該用什么產品去滿足消費者的新需求。在這種困境中，在新舊市場和新舊能力交織在一起時，公司最好抓住時機，要么用舊能力拓展新市場，要么在成熟領域嘗試發展新技術。當市場和技術都是全新的時候，更應該勇敢挑戰自己，設置新的部門和安排新的組織管理方式。


而這也就可以解釋，為什么一些歷史悠久的公司最后卻走向了失敗。簡單來說，成功的公司規模越來越大，在公司結構和文化方面都漸漸固化，形成一種慣性，面對新技術和市場的時候不能很快地調整自己，這樣就容易落后。


西爾斯也不是不想創新，它也想通過拓展保險、金融服務和房地產業務來增加收入，但它卻忽略了創新自己的“核心”。尤其是當競爭越來越激烈，市場越來越飽和的時候，需要開拓新的關聯市場，需要尋找新的消費群體，在這個從舊到新的過程中，誰能克服困難誰就能成為贏家。


雖然西爾斯的危機與外部環境不無關系，但內部的混亂管理進一步加重了危機。


對于公司的管理層，該書指出，管理者要明確新舊部門之間的不同，劃分權責，建立不同的考核標準，合理地分配資源和處理矛盾。不僅要通過親力親為建立權威，也要多收集來自第一線的反饋，把從上到下的執行打通，保持新部門的靈活性和創新空間。






原標題：連年虧損后 美零售巨頭西爾斯黯然謝幕

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