對于德棉集團來說，2012年是不平凡的一年，從陷入停產、瀕臨倒閉，到迅速恢復啟動，全面恢復生產，再到扭虧為盈，提前完成全年任務目標，2012年德棉集團經歷了前所未有的變化。2011年底時，德棉集團停產面達80%，工資不能及時發放，許多工人無奈地選擇離職。由于嚴峻的紡織行業形勢，資金供應鏈的極度緊張，企業必須在經營機制上做出重大調整，改革不可避免。

　　經過一年的努力，2012年末，德棉集團終于做出了可喜的成績。集團董事長李會江介紹時抑制不住激動的心情：“1~10月份，集團實現銷售收入14.3億元，其中貿易額3.7億元，上繳稅金3600萬元。更令人振奮的是，一線員工月平均工資達到2400元。全廠上下精神振奮，對今后發展充滿了信心。”

      2012年開始，代表德州市委、市政府進駐企業工作的市政府黨組成員李月明主持德棉集團重組工作。他分析形勢，查找問題，確立“集團統一領導，兩公司分設，并列運行”的管理機制，提出了“一切為了企業發展、一切為了職工利益”的發展理念，作出了克服千難萬難、迅速恢復生產的決定。

　　李月明整理好德棉集團的發展思路后，緊急調運3600噸棉花用于啟動生產，讓職工重新上崗，沉寂多時的車間恢復了往日的忙碌景象。

　　從建立集團，到建立股份有限公司，從成功上市到退出股市，德棉集團走過了一條艱難的道路。經過領導人的充分醞釀和審慎操作，德棉集團與浙江第五季實業有限公司和山東第五季商貿有限公司簽署《資產置換協議》，對集團所屬上市公司資產進行置換，部分資產置換出上市公司，成立山東德棉紡織科技有限公司；部分資產留在上市公司，成立德州錦棉紡織有限公司，理清了兩個公司之間的關系，明確了集團的領導核心。

　　確立新的運營機制后，集團在內部進行了大刀闊斧的改革，實行分公司分廠制運營，劃小核算單位，在企業內部引入市場競爭機制，共設立紡紗、色織家紡、織布、機動四個分廠和銷售、經貿、原料經營3個公司，相互之間既合作又競爭，自主管理，獨立核算，自負盈虧，以此降低管理成本，大幅提高生產效益。

　　紡紗分廠經理李德志介紹說，集團改革后，實行的是扁平化管理，科室人員減少了，賦予分廠更多的權利，從而在集團內部形成了相互監督的關系，最大限度降低整體運行成本，提高工作效率和經濟效益。同樣，分廠經理加大了對車間主任、輪班長的考核，形成了“千斤重擔共同挑”的局面。

　　在生產一線，集團也進行了大膽改革，實行“超產激勵”政策，上不封頂，多勞多得，干得好的員工月收入突破3000元，涌現了一大批技術能手。

　　面對困境，只有兩條道路可走，一條路是咬緊牙關沖上去，靠努力和汗水，打拼出一片新天地；一條路是畏懼退縮，被市場無情淘汰，企業停產，職工失業。無疑，有著光榮傳統的德棉人選擇了前者。李會江真誠地說：“對企業來說，一切空談都沒有用，唯有一個‘干’字，干能解決一切，干能說明一切，不干什么也沒有。命運要緊緊掌握在自己手中。”

　　債務纏身，資金鏈脆弱，無疑是制約德棉集團發展的最大攔路虎。在市委、市政府的大力支持下，集團多渠道籌集資金，想盡各種辦法渡過難關。市發改委、市經信委等部門和運河經濟開發區及各金融機構為企業早日脫困發展，紛紛伸出援助之手，為企業創造了良好的金融生態環境。

　　紡織行業市場低迷，產品利潤難以消化，國內與國外棉價巨大差距，德棉集團要想重新崛起發展，必須加大技術創新，加大產品結構調整，拉長產業鏈條，培植新的經濟增長點。