※ 紡織印染行業屬于F2F即fiber to fashion的行業,產業鏈長,可變因素多。使用網絡信息技術,實行供應鏈協同管理,解決企業外部和內部的不確定性。
※ “你的供應商的供應商沒有足夠的原料,你怎么可以不知道!??!”零售業巨頭家樂福的老板對他下屬的采購經理這樣大聲怒吼道。
“不確定性”就好象瘟疫那樣蔓延在企業經營的全過程。
廣東佛山有一家印染廠,大量使用進口20支精梳棉紗和128x60的斜紋坯布,在2010年下半年原料行情上漲以前,工廠還有約1000噸棉紗庫存,另外還訂有500噸巴基斯坦的棉紗也在海運途中,等到1個半月后貨物到達倉庫后,原料價格始料不及地上漲30%,這個老板干脆不做訂單就地倒賣原料,她糊里糊涂的賺了一筆意外之財。在嘗到原料上漲帶來的甜頭后,該老板就加大進口采購的力度。2011年春節后,通過銀行貸款,她再次進口了300個貨柜約6000噸的20支精梳棉紗。不料信用證開出后,隨即遇上始料不及的大跌行情,貨物到中國碼頭后沒有人來提貨,降價銷售也賣不動,2010年賺的錢還不夠2011年賠進去的錢。這兩次“始料不及”搞得這個老板的企業幾乎陷入經營的困境。該老板問我,有沒有一種方法滿足她對棉紗,坯布原料需求,要求穩定的來源,價格穩定,供應充足,而且想要多少就用多少,用完后再給供應商貨款?這樣不就沒有風險了嗎?我回答:有啊,你家用的自來水不就類似是這樣的模式嗎?
誰都希望上游的棉紗坯布供應商象自來水公司那樣——穩定,隨意和慷慨:下游客戶象米缸那樣包容——你買來什么它就裝進什么。遺憾的是,供應商不是水龍頭,客戶也不是你家的米缸。
開辦企業就有風險。風險主要來自于環境的不確定性。上述這個廣東佛山的老板最近又要去巴基斯坦進棉紗,但市場需要什么品種的棉紗?需求量有多大,巴基斯坦工廠的交貨期是否有保障(現時適逢巴基斯坦齋月,紡織廠開工率低),未來價格還要下跌怎么辦?這些問題她一個也答不出來,只是根據她的經驗來行事,這樣的采購政策與賭博無疑。
國際上的大企業一直存在著兩個互相矛盾的考核指標。LOS(Level of Service)服務水平(也稱為訂單滿足率),ITO(Inventory Turn Over)庫存周轉率.。要想提高服務水品,做到及時交貨,就要增加庫存數量,而增加庫存數量,就還要增加成本和承擔價格波動的風險??蛻粢c什么“菜”和你要備存多少原料之間永遠存在著不確定性,這兩者永遠是對立的。內部的不確定性好控制(生產計劃,庫存控制)但是來自外部的不確定性(客戶需求,原料供應)就顯得飄忽不定了。就紡織印染企業而言,80%的不確定性來自外部。在單個紡織印染企業里無力平衡這兩個矛盾的指標,但是在整個供應鏈上,實行協同管理就能把這對矛盾減少到最小,做到幾乎平衡。
1、需求的不確定性??蛻羰巧谱兊?,客戶的需求難確定,訂單的數量難確定,客戶下單后又隨意撤單的情況比比皆是。銷售部門和生產部門銜接不好:客戶要的貨物生產不出來,客戶不要的貨物堆積如山。例如,市場流行賽絡紡紗而你生產和推銷環錠紡紗就沒有銷路;客戶需要竹節紗,而你進口緊密紡和氣流紡紗就更是南轅北轍了。做好市場需求預測要靠科學的預測,參考國際著名紡織印染企業面對外部需求不確定性時的做法:
A)和客戶的產品開發設計師保持溝通,了解面料流行趨勢發展的動向,掌握未來流行元素對紡織品的需求。
B)研究上下游的突發事件對本企業的影響。
C)接訂單的時候預留一定的彈性應付急單和突發事件。
D)入到客戶的產品開發中去,例如竹節紗的開發,功能性服裝面料和家紡面料的開發,有技術難度,客戶會遵循“誰開發誰受益”的原則,訂單的詳細需求也就明確了。
E)建議銷售額大的企業積極參與期貨市場交易,套期保值,鎖定客戶訂單價格,沃爾瑪下單要求價格鎖定6個月,你若不參加套期保值,簡直就不能接單。
2、供應的不確定性。供應商的風險主要集中在訂貨時間(leadtime)期間發生的不確定事件。“缺貨是最大的罪惡”。很多情況是,業務經理好不容易搶來一張訂單,卻因為原料缺貨或者不能及時到位而不能完成,導致你的公司遭受客戶投訴,甚至會因此失去一個重要客戶。每個客戶都希望縮短leadtime,織布廠希望給棉紡廠下達棉紗采購訂單后馬上就能提貨,這樣可以減小或者消除訂貨時間帶來的價格,品質,貨期的不確定性和風險,印染廠也一樣。在講究速度的時代,沒人愿意在快餐店等上1個小時后再吃飯。在商店看中的衣服,如果沒有現貨,你的購買意愿就去掉一半了。都是消費者,心態是一樣的。消除供應方面的不確定性一般有以下做法:
A)推行VMI管理(vendor managed inventory供應商庫存管理),要求你的上游供應商備紗,備坯布。壓縮一切生產和物流過程中的非增值時間。淡季旺季相結合,淡季時你幫襯他,給他訂單;旺季時他幫助你,保證你的原料供貨。
B)加強跟單(merchandise)力量,派駐廠跟單員去紡紗廠織布廠,及時反饋第一手信息。上述佛山老板如果能在巴基斯坦找到合適的代理或者跟單員,就能解決她的供應方面的難題。
C)建立JMI模式(jiont managed inventory聯合庫存)我們看到深圳華強北電子街上的販賣手機的小商店比比皆是,但是往往陳列的只是一些模型樣機,很多情況下,他們都是在同一個批發商的倉庫里拿貨的。這樣就避免了一些商店缺貨而另一些商店積壓庫存的情況。棉紗,坯布行業。使用聯合庫存的管理模式也完全可以做到這一點。
D)實施3PL戰略(3rd party logistics第三方物流),把紡織印染行業全程供應鏈上非核心業務和非增值作業流程全部轉包外發出去,外包作業能把操作作成本降到最低,企業集中精力做好企業最擅長的業務。
紡織印染行業屬于F2F即fiber to fashion的行業,產業鏈長,可變因素多。利用現代信息網絡技術為紡織印染行業供應鏈各節點企業之間的信息溝通、業務協同提供先進的技術平臺使管理者能主動掌握盡可能多的信息量,從容面對企業外部和內部的不確定性。
“你的供應商的供應商沒有足夠的原料,你怎么可以不知道?。?!”零售業巨頭家樂福的老板對他下屬的采購經理這樣大聲怒吼道。
【本文作者:廣州市愛紗進出口貿易有限公司 中國部總經理 吳法新 手機:13926571666 郵箱:852190803@qq.com】 轉載本網專稿請注明:"本文轉自錦橋紡織網" |