本網特約稿：一條牛尾引起的“棉災”

　　牛尾效應(Bullwhip Effect)這個現象是永遠消除不了的，因為這是人類內心深處對未來缺乏安全感的體現。

　　企業之間的競爭已經變成供應鏈之間的競爭。通俗說法，聯合上下游企業一起“打群架”。

　　2011年2月底，在錦橋紡織網舉辦的《2011年棉花形勢高層研討會》上，我向與會者通報，雖然當時棉花、棉紗價格猛漲，但是在廣東佛山、中山、新塘棉紗市場的貿易商手中囤積大量棉紗庫存的現象，引起部分棉紡織業企業家的警覺。他們會后一直和我保持聯系，保持對行情的關注和擔憂，及時出清廠里的棉紗庫存。

　　歷史總是有驚人的相似之處，先說1個案例：

　　在非典(SARS)期間，人們大量購買口罩，個人搶購、單位搶購。這種突發需求在零售商那里得到反映。很長一段時間，零售商從批發商那里大量購入口罩，批發商再加大數量給生廠商下訂單。這種來自終端需求的信息沿著供應鏈向上端傳遞，并且被每個環節的企業放大，口罩生產企業也大量購入棉紗和布料等口罩生產原料，買新機器，招工人擴大生產能力。最終由于國家及時控制疫情，SARS疫情很早結束，但是當SARS接近尾聲時，需求沒有那么大，或者說突然消失。但是口罩工廠還在大量的生產，大量棉紗和口罩布料和成品庫存的積壓在工廠，導致工廠財務周轉不靈，資金鏈斷裂而破產。

　　這個案例與2010-2011年棉紗、棉花市場何曾相似。

　　終端市場上某種商品的真實需求經常發生細微變動，這種細微的波動會沿著供應鏈從零售商、批發商、分銷商直至制造商逆流而上，并且逐級擴大，由于鏈中各節點企業之間信息的不對稱及各個企業主為追求自身利益的最大化，在達到最終源頭供應商時，其獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息發生很大的偏差，需求信息嚴重扭曲或失真，這一現象與我們在揮動鞭子時手腕稍稍用力，鞭梢就會出現的大幅擺動的現象相類似。于是，管理學中就將這種現象稱為牛尾效應(Bullwhip Effect)。

　　這個現象是永遠消除不了的，因為這是人性內心缺乏安全感的體現。

　　幾乎任何行業都存在牛尾效應。。。紡織業供應鏈中存在“牛尾效應”也不例外。

　　比如，2010年下半年，棉價剛開始啟動時，筆者同學的公司，某浙江生著名的紡織印染聯合集團原來計劃每月用棉量1000噸，由于當時原料價格高漲，成品銷售形勢好，印染廠就樂觀地估計未來，同時也為保證優質原料不斷貨，印染廠老板只是采購部門增加進貨，達到每月1200噸。同樣坯布廠和紡紗廠也可以樣做出比以往更多的采購決策，傳到棉花軋花廠，再傳到種植棉花的農民手上時，每個環節增加20%的采購量，1.2*1.2*1.2*1.2=2.07，然后棉花的表面訂單可能就是2000噸甚至更多。實際下游訂單支增加不到10%，棉花需求最多不會超過1100噸，印染廠只增加200噸采購量，但是整個產業鏈上卻多出來800多噸的庫存，牛尾效應”也就產生。

　　牛尾效應”的存在給棉花、紡紗、織布企業造成嚴重的后果：由于盲目樂觀，或者搶購原料，就要保持比實際需求大得多的庫存，導致企業經營風險加大、庫存成本上升、利潤下降、產品積壓、占用資金，從而削弱企業的競爭力。同時，它也導致該紡織印染集團整個供應鏈的運作效率十分低下。

　　一旦需求有變化，市場需求非但沒有增加，而且還減少。例如遇上2011年，國家控制通脹的宏觀緊縮政策的出臺，國際紡織市場不景氣，外銷訂單急劇下降，再遭遇人民幣升值等的因素，下游市場需求量大幅減少。更為嚴重的是，農民手上由此積壓大量的棉花將近1年，傳統的10月又是新棉上市的季節，老棉花未出，新棉花又到。于是2011年棉紗、棉花市場的情形就會出現今天大家看到的“棉災”結局。。。。。。。

　　廣大的紡紗廠，織布印染廠如何減少這種牛尾現象呢，或者如何設法吧這種現象的負面作用降低到最低呢？在這方面做的較成功的企業就是以沃爾瑪為代表的國際采購商。本人以前任職的香港公司，常年給沃爾瑪等國際大采購商供貨，他們的很多做法值得我們廣大的紡織印染業借鑒。坊間很多書籍有這方面的描述，朋友們可以買幾本回來研究。

　　很多年以來，沃爾瑪等國際采購商的供應鏈管理專家一直致力于減少牛尾效應現象。但是牛尾效應這個現象是永遠消除不了的，因為這是人類內心深處對未來缺乏安全感的體現。所以只能夠盡量減小，給生產企業帶來的傷害。隨著市場全球化和競爭的加劇，企業之間的競爭已經變成供應鏈之間的競爭。通俗說法，聯合上下游企業一起“打群架”。

　　建議廣大紡織業的企業家可以采用如下的措施來消除牛尾現象給企業帶來的負面作用：

　　1)提高需求預測的準確性——業務員要廣泛接觸客戶采購經理，把客戶公司當作自己上班的場所，詳細了解客戶訂單執行的情況。甚至要參與到客戶的新產品開發環節中，根據下游終端客戶(endbuyer)下單的情況，做到品種選擇準確，銷售價格合理，庫存數量適中。

　　2)實現銷售信息共享——假設，SARS疫情期間，零售商每賣出一個口罩，通過POSE機上的信息就傳到批發商和生產商的電腦系統里，上游企業得到的信息就是真實的信息，而不是供應商自己閉門造車預估的數據。紡紗廠賣紗的業務員要時刻了解客戶企業賣了多少萬米的布，原料庫存棉紗量還有多少，業務員對數據要做到心中有數。或者要求業務員先設法進客戶的原料倉庫看看再進客戶的辦公室談談。一聽，二看，三談判。

　　3)建立戰略協作關系企業聯盟——國際采購商如沃爾瑪，有1套很科學的VENDOR管理系統,所有的價格，交貨期信息共享。建議紡紗廠老板要經常去產棉區，甚至到巴基斯坦印度等周邊國家，去了解第1手資料。建立戰略合作伙伴型的供應商能夠體系。

　　(限于篇幅不展開，以后有機會和大家面談切磋和交流)

　　最后，再舉1個剛剛發生的真實例子，

　　2011年4月，就在當中國有關部門公開宣布2011年棉花收儲價為人民幣19800元/噸的第3個星期，國際采購商的報價系統全部做相應的修改，系統內的棉花的成本價就定在19800元/噸左右，他們對我們國內的棉花庫存情況了解的一清二楚，當時棉花期貨價格還在27500元/噸左右。而且他們的資訊系統是對所有VENDOR開放的，難怪乎2個多月后，在2011年6月的大連國際棉花會議上，許多中國企業都感嘆，無論你如何解釋，沃爾瑪所有的戰略合作伙伴的報價成本核算系統，面料價格和成衣的價格都是以棉花價格19800元/噸推算的。在這樣的有組織的一群“打群架”的對手面前，你讓1個個單打獨斗的中國紡織印染企業如何接招呢？？？

　　【本文作者：廣州市愛紗進出口貿易有限公司 中國業務部總經理 吳法新　　手機：13926571666　　QQ：852190803】