同和紡機：“工匠精神”造就國貨精品

[編輯:Qsj]  [發布時間:2015-08-25]  [經濟日報社（集團）調研小組]

　　“中國制造2025”藍圖繪就之際，正是我國傳統制造業發展速度減緩、轉型升級任務緊迫之時，其中有眾多民營“草根”企業，一面深度承壓，一面積極轉型。中國民營制造企業的發展現狀如何？在轉型升級中面臨何種機遇與挑戰？企業家的心路歷程又是怎樣？近日，調研小組帶著這些疑問，深入蘇南一家民營紡機企業，就“中國制造”轉型升級的微觀體現進行調研。
　　“工匠精神”造就國貨精品
　　8月4日，記者走進江蘇省常州市同和紡織機械制造有限公司寬敞而簡潔的車間時，看到正在生產的竟是敢和國際品牌叫板的紡機核心專件：羅拉、板簧搖架和集聚紡裝置。細紗機因為有了這些國產化專件，設備成本比選用進口產品降低了一半以上。
　　就在十幾年前，這些國產專件的質量性能還不能滿足紡織企業的需求，大多依靠進口。德國青澤的羅拉，德國緒森的搖架，瑞士立達、日本豐田的集聚紡，都是中國紡機制造企業可望而不可即的世界一流品牌。現如今，“中國制造”已在全球占有越來越大的市場份額，同和公司就是其中最活躍的一分子。
　　羅拉，即英語“roller”，意為輥或軸，是紡機上用來拉緊紗線的機件，其質量直接影響輸出紗條的均勻度。如果按一臺480錠的細紗機需要配備240根羅拉計算，僅羅拉的成本在整機上就要疊加240倍。
　　“德國青澤的羅拉當時300元一根，交貨要一年半到兩年時間。盡管國產羅拉每根只有22元，但質量卻相差很大。紡織產品要提高質量走向世界，必須買設備高精的進口貨，可大部分紡織企業買不起。我們從中看到了商機，馬上集中技術人員攻關，經過反復實驗，終于成功推出高精度無機械波羅拉。在保證利潤的情況下，我們每根只賣150元，一下子搶占了市場。”同和公司董事長崔桂生說起當年的創業故事，仍然振奮如初。
　　今年已滿60歲的崔桂生經歷可謂豐富。他參過軍，干過公務員，當過國企負責人，還做過外企高管。1999年，崔桂生和其他5個股東，籌集96萬元資金，建立了同和紡織機械制造有限公司，瞄準那些“中國企業做不了的”紡機專件，開始了與國際品牌叫板的創業之旅。
　　“羅拉的加工難度并不太大，但產品精度要求很高，國貨和洋貨的差距就在于此。同和正是抓住這一點，在鋼材選擇、工藝創新和質量管理上精雕細琢，實現了質量突破。”國內精梳工藝資深專家潘增榮告訴記者。
　　在同和，有關精益生產、嚴細管理的故事俯拾皆是。為減少員工在產品加工、安裝調試過程中的磕碰損傷產品，公司要求員工在上崗之前進行拿、放雞蛋的練習。要求檢驗員在檢驗每道工序和產品時，必須做到“一看，二摸，三量，四聽，五問，六記”，平時要“雞毛當令箭，無事找事做，小題大做”。要求產品出廠前確保達到“三個100%”：產品裝箱合格率100%、開箱合格率100%、開機合格率100%，產品出廠后，憑著其中不為人知的“密碼”，可實現終身追溯。
　　但是，崔桂生發現，光是做好自己的事還做不出精品國貨，有時候，產業鏈其他環節的問題更讓人操心。比如，為保證產品質量，同和需要含碳量為0.45%—0.47%的45號鋼。但國產45號鋼含碳量普遍為0.42%—0.50%，質量不穩定。為選購到理想的原材料，崔桂生專門找到國內某大型國有鋼鐵企業要求定制，但因為批量太小而被拒絕。
　　經過研究，崔桂生了解到德國鋼材和國產鋼材的冷卻方法不同，前者使用冷卻設備緩慢冷卻，冷卻均勻，后者進行瞬間冷卻，致使應力較大，無法滿足要求。怎么辦呢？崔桂生反復與鋼鐵廠技術人員商量，最后想出一個用時間換質量的“笨辦法”。他們提前訂貨，讓鋼鐵廠將做好的鋼材存放半年，進行自然冷卻，這樣才有效消除鋼材的應力。
　　因地制宜的土辦法實乃無奈之舉，但中國制造業的追趕與超越，正是在這樣的條件下千方百計完成的。
　　短短三五年，同和羅拉的創新成果就收到了豐厚回報，創造了上億元的年銷售“神話”。目前，同和羅拉的產量、質量和品種均雄踞世界第一，甚至為世界知名的5家主機廠配套，全球市場占有率達到70%，成為當之無愧的“羅拉大王”。而同和各系列搖架和集聚紡裝置等紡機專件的產量、質量和品種，也在10年左右的時間里迅速躍居世界第一，全球市場占有率分別達到40%和50%。
　　轉型難題考驗“中國制造”
　　本世紀第一個10年，中國制造業迎來迅猛發展的黃金10年。但兩個問題接踵而至：第一，賺了錢，做什么？第二，機遇紅利逐漸消退，“新常態”下主業怎么升級？
　　2006年、2007年，很多制造業企業將資金投向房地產、太陽能等熱門領域賺取“快錢”，“轉型還是轉行”的迷茫彌漫在實體經濟中。很快，一些“熱門”行業擁擠不堪，產能嚴重過剩，迅速淪為明日黃花。
　　在紡機行業，有一批與同和前后腳“做出名堂”的民營紡機企業，其中不少在二次創業的選擇中出現問題：有的把核心產品做成了大路產品，有的產品轉型跨度太大難以把控，有的誠信經營出了問題，有的甚至在行業內銷聲匿跡。
　　相比之下，同和顯得本分甚至有些“保守”：不炒地，不借款，不“跨界”，靠自有資金，專心做主業。即使在紡機主業上，也強調穩扎穩打，每個產品都力爭做到極致，在擁有競爭優勢時再做下一個項目，不盲目擴張。
　　常言道：逆水行舟，不進則退。同和要在紡機主業做大做強，轉型升級是必須的。2008年，在紡機專件領域走得順風順水的同和還是做出了新的選擇，那就是進軍紡機主機市場。這一轉變引得同行議論紛紛；即使在企業內部，也有不少高管持懷疑態度。
　　這些質疑看起來不無道理：第一，同和走慣了小而專、專而精的專件產品路線，改做“大而全”的主機，不僅技術經驗和客戶資源從零開始，而且原來的客戶一夜之間變成競爭對手，無形之中壓力倍增。第二，2008年以后，紡織行業面對的經濟形勢和市場環境發生了巨大變化，紡機需求從激增轉而放緩，這時候上主機，市場壓力可想而知。
　　然而，崔桂生的道理則闡明了此次轉型并非完全逆水行舟：在資源和經驗上，同和具有紡機核心專件的技術優勢，做整機只是順水推舟。在市場上，中國是世界最大的紡織服裝生產國、出口國和消費國，今后最大的紡機市場在中國。同和紡機的目標是躋身世界紡機品牌前三強，目前最強的競爭對手仍是日本和德國同行，那么，離市場近，產品改進速度快，與客戶溝通效率高，服務好。有這些優勢，沒有理由做不好。
　　這番見解說服了同和的團隊，于是大家開始著手組織研發棉紡、毛紡一系列整機產品，同和的二次創業正式開始。
　　從配件供應商“變身”主機制造商，同和遇到很多新問題。
　　比如，一家棉紡廠用戶向同和投訴，細紗機集聚紡裝置的過橋齒輪經常壞，影響生產。什么原因呢？同和派人到供應這種塑料齒輪的配件廠24小時跟蹤調查。結果發現，配件廠在生產齒輪時加入回料，影響了齒輪的強度。同和馬上向配件廠提出警告，并在合同中寫明不準添加回料的條款，但屢禁不止。不得已，同和干脆自己生產這種配件，既為了保證整機質量，也為了保住同和的信譽。
　　崔桂生在一次參觀日本紡機大牌企業時，發現其自我配套率達到90%以上。“越是大廠，自我配套能力越強”。崔桂生感悟：“這樣做，有利于產品快速創新，提高附加值；有利于提高先進技術的保密性；有利于打破壟斷，提高產品話語權。”從此，提高自我配套能力變成了同和的主動選擇。
　　轉型的路不只一條，適合自己的才是最好的。近幾年，同和在主機業務上的進步有目共睹。2013年，同和TH578J集聚紡自動落紗細紗機通過鑒定，它得到的評語是：“自主創新、集成創新性強，主要技術性能指標已達到國際先進水平，可以取代進口。”目前，同和細紗機的產值早已超過專件，并極大地帶動了自產專件的銷售。至今，同和產品已擁有全球20多個國家的6000余家用戶，其中包括德國特呂茨施勒、意大利馬佐里、法國NSC等國際知名企業。
　　二次創業任重道遠。同和明確了堅持主業、做精紡機的信念，緊盯國內外先進水平，制定了主機產品的趕超目標：2015年躋身國內前三，2020年躋身世界前三。
　　低谷生存注重“頂層設計”
　　紡織業是我國最具國際競爭力的傳統支柱產業，產品的國際市場份額高達四分之一。目前全國共有規模以上紡織企業3.8萬戶，各類紡織產業集群地近200個，規模以下的中小企業則數不勝數；其中民營企業占到95%以上。紡機企業作為紡織企業生產設備的提供者，無疑擁有巨大的市場空間。
　　然而，再大的市場也不可能無限度地增長。受全球經濟進入長期結構性調整期的影響，2012年，紡織工業多項指標結束了十幾年來年均20%以上的高速增長，逐漸回歸到個位數低速增長。今年上半年，紡織品服裝出口總額1318.6億美元，甚至出現了2.9%的負增長。
　　紡織行業遇到困難，作為上游的紡機行業日子更是不好過。今年1至5月，紡織機械行業主營業務收入、利潤總額等經濟指標增幅均出現不到1個百分點的小幅下降，新開工項目同比下降明顯，行業運行較為艱難。
　　在市場深度盤整的形勢下，同和公司卻依然保持著穩定發展，甚至集聚紡細紗機還躍居行業領先地位。2013年同和公司完成銷售收入6億多元，實現利潤6000多萬元，速度和經濟效益均比上年增長200%。即使在市場低迷的2014年，仍完成銷售收入5億多元，實現利潤4500多萬元。2015年上半年，同和產品仍供不應求。
　　同和的低谷生存之道是什么呢？
　　一是隨勢而變，緊貼市場。
　　近幾年，中國制造業勞動力成本上漲很快，以紡織企業為例，每年都以10%至15%的速度遞增。雖然紡織投資增長放緩，新的紡機需求不振，但紡織企業為提高勞動生產率，節約成本，必將加快設備改造和升級。為此，同和設計了覆蓋市場需求的產品戰略，不論紡織企業是要配套、改造還是升級，都能滿足要求。
　　二是逆勢而上，重視人才。
　　跟上游紡織業一樣，在行業不景氣時，紡機企業也存在技術骨干流失、熟練技工流動太快的問題。即使在日子好過時，民營制造企業也普遍面臨著中高級管理人才缺乏的窘境。企業怎么破解這個難題？
　　葛志峰是同和公司的一名磨床工，他從江蘇淮安老家到常州打工，在同和一干就是8年。他告訴記者，2007年他進廠時，同和的收入高出附近其他工廠1倍。進廠后工資年年有增長，現在，他的工資與剛進廠時相比已增加了1.5倍。
　　今年市場平淡，按照一般績效掛鉤的思路，銷售業績不好，員工的收入必然會受到影響。但同和卻在特殊時期反其道而行，每月按去年同等標準補齊員工工資。這樣一來，極大地提振了員工的士氣。
　　在日常的人才戰略上，同和也有自己的特色。同和注意人才儲備，外請內提，著力打造老中青多級技術人才梯隊，形成了穩固合理的隊伍搭配。目前在同和員工中，有高級工程師50人、工程師150人，大專以上學歷的300人。公司每年拿出銷售收入的3%投入技術創新，并設立員工創新獎勵基金，通過及時激勵和長效激勵，讓技術人員的創造價值得到充分體現。這使企業的核心技術力量在市場不景氣的情況下仍然保持著穩定和活力。
　　三是平常心態，韜光養晦。
　　“市場起伏是經濟規律，形勢不好的時候正是企業積蓄力量的最佳時機，這樣才能為未來發展做好準備。”崔桂生認為，企業家要知大勢、謀戰略，要有能力給未來“算命”，要給企業做頂層設計，要有做百年企業的胸懷，這樣，才不會因一時的困難而亂了方寸。他“算”了今后3個“五年”，確定今年同和要重點做好制度強化、新品推廣、自制率提升、外貿拓展和團隊集聚這5件大事。低谷中的“平常心”讓同和各項工作目標明確，有條不紊。
　　記者看到，在離現址不遠的地方，一塊面積約500畝的同和新基地已經圈定，預計明年動工。“新基地將按照國際頂級制造企業進行設計，建設全球紡機行業標志性工廠，建成百年不落后的企業。”崔桂生充滿激情地向記者描繪著他的“百年企業夢”。
　　同和二次創業的探索正在路上。“中國制造”們如何度過眼前困難，達到轉型升級的彼岸，也還有很多問題需要破解。像同和一樣的成千上萬個制造業個體，他們的未來值得我們持續關注。