江蘇聯發紡織：三大階段推進信息化轉型

　　編者按：作為一家傳統紡織企業，在發展過程中，立足于技術創新和產學研相結合，加快提升企業核心競爭力，聯發紡織從1998年開始推進公司信息化工作，共經歷了三個階段：

　　江蘇聯發紡織股份有限公司是一家集棉紗、色織、印染、制衣、熱電、貿易于一體的大型高新技術企、江蘇省創新型企業、南通市海安縣首家上市公司。

　　公司主要產品為紗線、色織布、印染布、襯衣四大系列。擁有年產紗線7200萬噸，色織布8000萬米，印染5000萬米、襯衫600萬件的生產能力。產品銷往全國20多個省市，出口日本、美國等36個國家和地區。

　　2009年公司實現銷售15.29億元，出口創匯1.68億美元，利稅2.76億元，總資產12.92億元。公司已連續12年主要經濟指標蟬聯“全國色織行業十強”、躋身中國中國棉紡、色織行業綜合實力20強、連續5年蟬聯中國紡織服裝工業500強、連續6年躋身中國紡織服裝行業出口百強，位居江蘇色織行業第1位。2007年、2008年續兩年蟬聯江蘇省民營企業納稅大戶。

　　作為一家傳統紡織企業，在發展過程中，公司一直致力于科技創新，始終以“使用最先進的設備、最先進的技術，培養最優秀的員工，生產最好的產品，取得最大的經濟和社會效益”為目標，堅持“以高新技術引領技術進步，用信息化帶動工業化”的理念，立足于技術創新和產學研相結合，加快提升企業核心競爭力。

　　聯發紡織從1998年開始推進公司信息化工作，共經歷了三個階段：

　　第一階段：簡單運用階段(1998-2005)

　　聯發紡織自1998年來逐步開始進行信息化建設，先后引進了倉庫系統、郵件系統、財務系統以及CAD系統。這一階段信息化建設具有以下特征：(1)對信息系統建設缺乏整體規劃，基本上是“頭疼醫頭，腳疼醫腳”的狀態;(2)沒有對業務流程進行整體梳理，難以適應業務改變和擴展的需要;(3)集成性差，各系統之間相對獨立，異構平臺很多，無法實現最大程度的信息共享和系統升級;(4)安全性差，沒有建立信息系統安全體系;(5)物流、資金流、信息流無法統一，難以做到事前預測、事中控制、事后分析。

　　第二階段：ERP建設階段(2006-2009)

　　為使公司在市場上更好生存發展，公司開始規劃、梳理整體流程，以購買為主，引入實施了ERP系統。自2006年以來，ERP系統實施正式啟動，拉開了公司全面信息化建設新的帷幕。在這階段主要實施了以下系統：公司集成網絡、系統平臺建設、人力資源管理系統、客戶關系管理系統、計劃管理系統、質量管理系統、工藝管理系統、生產管理系統、成本管理系統、設備管理系統。

　　第三階段：IT管理創新階段(2010-未來)

　　2010年以來，公司在原系統基礎上，通過對比學習海爾、雅戈爾等管理體系，結合實際的管理需求，實施了一批管理提升和系統優化項目，形成了具有聯發特色的“管理+IT”的信息化管理新模式，全面支撐了公司“國際一流面料供應商;國內一流品牌商”的發展戰略。在這階段自行開發了諸如現貨面料分銷系統、服裝品牌網絡銷售商城、外貿樣品快遞系統、現場電子定位系統、現場定點攝影管理系統、CT流程系統、集中控制系統、DCS分散控制系統、MES系統、污水分析系統等。這些項目規范了公司的管理，降低公司成本，有利于公司規劃新增利潤點部署的落實。

　　ERP系統的選型與建設

　　1998年改制以來，江蘇聯發紡織股份有限公司的業務迅猛發展。04年工藝CAD系統代替了傳統的手算工藝。IT技術在生產工藝上的成功應用初嘗甜頭。2005年，在總經理黃長根先生的提議下，ERP系統的導入與實施納入了公司正式議程。

　　當時公司還沒有如今的規模，老廠區的辦公和生產條件讓很多ERP系統供應商望而卻步，公司的一些高層基于ERP系統實施高失敗率，現有人員信息化素質程度低，再加上聯想柳傳志二難斷論：“不上ERP系統是等死，上ERP系統是找死”，認為現在就搞ERP系統是否有些超前?黃總深知ERP系統的重要性，也意識到要破解這個難題必須做充分的準備工作。他招攬IT人才組織了ERP系統的選型班子，用一年時間，前后對比五六家軟件供應商，最終選擇了一套國外專門用于紡織行業的生產系統。在這一年里，選型項目組組織不同供應商來反復演示講解ERP系統。不知不覺中，中基層管理干部對ERP系統的認識得到了提高。很多管理人員在了解同行業信息化應用情況后，主動催促總經理要抓緊實施ERP系統。為了保障系統實施，黃總面試了好幾個有經驗的ERP系統建設人才，最后從同行業信息化標桿企業香港溢達集團聘請有生產系統開發實施以及管理經驗的魏順明后，成立了IT部，正式實施ERP系統。IT部在ERP系統上線之前，對可能使用到系統的重點員工做了普及式信息化素質培訓。IT部編撰了一本ERP培訓手冊，并專門建設了一個可以容納30多人的電教室，從提高打字速度做起，制定學習爬坡計劃和嚴格的獎懲考核規定。在短短的一年里，公司員工的信息化素質有了翻天覆地的變化。

　　總結公司ERP系統實施的成功經驗，我想不外乎以下幾點：高層提前規劃有利推動、管理層的統一思想認識、推行組織結構保障、標桿企業經驗的導入、員工基本能力具備等。

　　隨著公司業務的迅猛發展，先后購買實施系統有：意大利DataTex生產管理系統、立友信客戶關系管理軟件、臺灣坤益工藝CAD軟件、法國Yxendis工藝CAD軟件、上海環思服裝生產管理系統;自主開發了包括打樣公司信息管理系統、聯發紡織化驗室配方與稱重控制系統、聯發紡織原紗檢測系統、聯發紡織倒筒/漿紗/織造/后整理車間實際工藝系統、聯發紡織漿紗開單系統、聯發紡織配電房用電監控管理系統、聯發紡織配紗管理系統、聯發紡織色紗檢測系統、聯發紡織染紗排缸分缸系統、聯發紡織物理指標檢測系統、聯發紡織坯布驗布系統、聯發紡織成品驗布系統、聯發紡織計件工資統計系統、聯發紡織后整理整理調度系統、聯發紡織后整理助劑開方系統、聯發紡織文件管理系統、聯發棉紡生產管理系統、聯發紡織實際成本系統、聯發棉紡配棉系統，申請軟件著作權22個，并成功申報軟件產品9個。

　　聯發紡織的信息化建設成果支撐了公司持續迅猛發展，為公司出口免驗、省質量獎、國家級高新技術企業的獲得作出了重要貢獻。在2008年金融危機嚴峻形勢下，聯發紡織異軍突起，成為民營紡織企業突圍的領頭軍。

　　IT人力資源管理

　　目前IT部門經理1名、助理經理1名、主管3名、工業工程師5名、維護與開發程序員27名，硬件維護員4名，部門定編47人，實際41人，承擔著聯發紡織及其控股子公司的信息化建設與維護任務。公司與其它類型企業在人員管理存在一些共同的難題，IT人員難招、難培訓、難管、難留住優秀人才。

　　江蘇聯發紡織是一個工廠型企業，地處南通市海安縣，比較偏遠。招到合格的程序員人才是第一道難題。人力資源部采取了兩種措施。第一是持續在人才招聘網站上招聘本地籍或周邊的高級程序員人才，不斷的面試與甄選。第二是提前一年招收學校的未畢業的學生，進行聯合培養，在公司內部建立強化培訓計劃和考評淘汰機制。這些措施的采取基本解決了編程人才空缺的問題。

　　工廠系統維護與開發任務多，業務規則瑣碎，不可能讓新手有太多的時間來學習編程，熟悉生產業務。新手如何快速勝任工作?IT部建立了較有特色的“培訓老師+導師制”的強化培訓機制。其主要意思就是，一個新手會指定一名導師，學生與導師的關系原則上一年半左右的時間保持不變更。這些關系包括導師指導學生案例作業、完成零碎的新增需求及工作生活上的疑問解答;學生跟從維護導師開發的程序。另外部門有一個兼職培訓老師，按照培訓計劃，結合生產實際特點，進行基本專業理論培訓。新手在基本技能通過考核后，部門會給予一定有特色的獎勵。

　　在生產型企業的IT部不像專門的軟件公司，有一個難題就是程序員的持續專業培訓非常少，基本上靠自學。如果部門不營造自學的環境和氛圍，程序員本身又缺少自覺性的話，部門的開發技能容易原地踏步。為了鼓勵員工自學，IT部使用社會上比較公認的軟件水平資格考試作為測評工具，對初級，中級，高級資格給出不同程度的月技能津貼。津貼平均水平占到基本工資的15%左右。這種方式激勵了一些同事的自學積極性。當時制度制定時，部門內部也有爭議。有的管理人員顧慮，一方面大家把過多的精力投放到考試中;一方面有的同事把自己的證書當成跳槽的敲門磚，公司得不償失。采取內部的技能評級比較好。部門要開發實施的系統太多，內部評級耗的資源太多，還往往不公正公平。IT部最后還是本著對員工負責、共同發展的人力資源理念確定了這項長期制度。執行該制度3年來，并沒有出現當時顧慮的2個方面情況。目前，IT部已有5人獲得中高級資格，該項制度對員工理論知識的鞏固與豐富有莫大裨益。

　　IT管理中最困難是對工作計劃的控制，因為程序員的工作往往較難衡量，原定明天完成的工作可能一拖再拖。IT部依照AIPs管理思想，并將其改善用在IT部管理上。AIPs(ActionInProcess)是美國Thomas管理咨詢集團的一項管理工具，在給香港溢達集團管理咨詢中，對該企業進行了推廣培訓。具體來講是一個excel文件，文件里面按照日常任務，待選任務，進行中任務，已完成任務分成不同模塊，當事人需每天更新里面的內容，并上報給上級。上司需就這份工作計劃和當前進度的表格與下屬溝通。Aips的具體要求，網絡中有不少文章，在此不在贅述。公司在其基礎上增加了關鍵兩點要求，第一：任務粒度的概念：本周任務的任務粒度必須小于0.5天，若大于0.5天必須進行分解;第二：凍結概念：計劃完成時間在三天之內的計劃進行了凍結，如果沒有進行變更申請的手續，3天內的計劃沒有完成將記錄違規。為使AIPs能正常應用，部門有專職人員對AIPs任務進行凍結和匯總。匯總的績效分數和違規次數會影響到自己在項目中獎勵的比例和當年基本工資的評等定級。4年來，在該項管理工具的應用下，IT部經理在管理多個項目的同時，才有可能兼任江蘇占姆士紡織公司的副總經理和占姆士電子商務公司的總經理。

　　為了穩定骨干人員，部門采取了評等定級的寬帶工資制度，使得貢獻較多，工作年限較長的同事能有一份相對不錯的固定薪資。部門的絕大多數業務均采用項目管理的方式。即便是系統使用季度座談所得的改善新需求，部門也按季度成立系統持續改善項目。每個項目明確目標，責任人，范圍，交期，可交付物，檢驗標準等，并與項目經理在詳細需求分析說明確定后，簽訂項目責任狀。在完成項目后，給予適當的項目獎勵。為能激勵大家，項目獎勵的發放從過去的內外部評審之后發放，更改為按照項目里程碑發放。骨干人員通過自己的能力在作出較多貢獻后，在項目中往往又能得到更多的獎勵額度。為使公司的信息化建設人才不出現青黃不接現象，IT部還有程序員儲備計劃，除此之外還有程序員轉崗計劃。一些能力較強的程序員在專業技能不愿提升的情況下，可以向工業工程師方向發展轉崗。一些初級的維護程序員在專業技能無法提升的情況下，可以向計劃調度線轉崗。

　　這些人力資源管理方法也并非是從一開始就執行的，過程中，公司也走了不少彎路，出現過人員流失、窩工等不良現象。隨著時代發展和公司信息化建設形勢的不斷演變，IT人力資源管理的方法總是動態地前進變革完善。

　　系統運維

　　系統運維是IT管理的重頭戲，為減少軟件維護人員的數量，系統能穩定使用和持續完善，IT部引用精益生產當中多技能工概念，用一年多強化培訓時間，把4名硬件維護員培養成合格的軟硬件維護員。為了讓系統不斷的煥發青春，維護組每個季度對所有系統的關鍵用戶召開使用座談會，在座談會之前，發訪談通知和改善意見征集。通過座談，IT部每個季度都能征集用戶很多細小的改善需求。經過評審之后，IT部回復用戶大致完成時間并進行凍結。這些需求原則上本季度末提出的下季度都應該完成。經過對系統需求的挖掘，在公司很難聽到大量用戶對IT系統的抱怨聲音。按照7×24小時不間斷的軟硬件維護概念，設立了部門值班熱線手機，并規范了周日值班和夜班值班管理。為了能夠量化硬件維護的績效，服務好用戶，部門給每臺電腦都貼上了維護責任人的手機號碼和值班手機的不干膠條。維護組給每種類型的故障根據工作量進行定價，每次出勤維護，有一個表格供用戶填寫故障、時點，及服務態度、響應時間等評分。維護員再填寫維護確認表，月底由專門人員統計績效。每半年度，我們結合季度座談及專門的客戶滿意度調查對硬件維護人員當年工資進行評等定級。重大投訴，在部門組長以上管理人員內部討論后，對當事人提出辭退建議。通過這些嚴格制度，使程序員和維護員始終意識到自己是一個服務部門的服務人員。

　　在ERP系統建設完成之后，部門依舊每年舉辦一期信息化素質提升項目，結合人力資源部的有關要求，對每個崗位的打字速度、Office辦公、ERP系統操作能力、操作系統和常見硬件故障解決能力等建立評級標準。對沒有達標的同事建立爬坡計劃，進行追蹤服務和定期測評，從而持續地解決地方民營企業員工的信息化素質普遍不高的局面，形成常態管理。從而使ERP系統的正常運維得到了廣大員工的保障。

　　為了規范公司的信息系統運維，IT部內部成立了2人質量組，其中有一個重要職能就是檢查系統日常運維的規范管理，比如維護日志、維護代碼更改規范性、微軟VSS文檔代碼配置管理服務器的正常使用等等。

　　IT管理創新的辦法

　　公司在ERP系統建設完成后，對IT部的要求不是變低，而是越來越高，不斷賦予IT部新的期望與要求。為了能讓IT部勝任這些要求，公司領導首先強調認真組織討論制定每三年一期的信息化規劃，其次是對IT人員隊伍數量與質量的保障。

　　在有了規劃目標與人員保障之后，IT管理創新還需要找到自己的方法與工具。公司在2009年成立了工業工程部，抽調IT部部分人員和原企管部人員合并，IT部直接隸屬工業工程部領導。工業工程部的主要職責是從事壓縮成本和提高質量為目標的業務流程重組和持續改善活動。工業工程研究由人、物料、信息、設備和能源構成的集成系統的設計、改進和實施，它應用數學、物理學和社會科學的知識和技能，結合工程分析和設計的原理與方法，來說明、預測和評價這一集成系統將得到的結果?，F代IE研究的主要內容包含生產系統規劃與設計、生產計劃與庫存控制、作業計劃、物流運輸與儲存、柔性制造技術、敏捷制造、質量控制與可靠性、工程經濟分析、人機工程與人機系統、基礎研究、工業工程培訓與教育等。工業工程研究的這些內容，均有IT主導和不同程度參與。在制造型企業成立工業工程部就是要將IT和管理結合，利用工業工程的方法手段系統的梳理公司的流程管理，從而達到精益生產的地步。只有將IT+管理，才有可能利用IT工具進行管理創新。

　　工業工程部除了使用工業工程的方法理論指導IT部進行管理創新，還使用卓越績效模式中有關對公司的卓越程度評分表細則進行對比思考，將IT工具的系統應用在公司內部深入應用逐步展開。