三陽紡織：硬件高投入 運營低成本

徐建民在中國棉紡織行業技術改造交流研討會上的發言

尊敬的協會領導、行業同仁：
　　非常榮幸能夠有這個機會和大家一起探討三陽紡織在如何促進產業升級和提升行業競爭力等方面的一些做法。今天跟大家交流的主題是“硬件高投入，運營低成本”。
三陽紡織的高端定位
　　三陽紡織始建于2003年，自成立之初公司就以“服務高端客戶、引領紡織潮流”為企業宗旨；以“生產少量產品，服務少數客戶，開展少而精的市場活動”為企業的產品定位。高端的硬件投入、差異化的發展理念和強大的市場網絡是推動三陽快速發展的三駕馬車。差異化的發展理念貫穿了生產、營銷、投資等各個環節。經過五年發展，三陽紡織現已擁有資產總額20億元，精梳紗線產品在2007年榮獲中國名牌。
　　三陽紡織現在的規模是通過四次項目投資來實現的，每期項目都是圍繞高端的戰略定位進行硬件投資的。在投資方面，我們深諳：“制造業最怕低成本”。一期工程采用的是德國、瑞士、日本、意大利和少量國產的紡紗設備；二期工程采用的是日本、德國、瑞士等國的織造設備；三期工程采用的是德國的加捻制線設備；四期工程采用的是德國和瑞士全流程的紡紗設備?，F在，公司全部設備的進口率達80%以上。
五年的運行給出了這樣的結論：硬件靜態的高投入帶來了運營動態的低成本。下面，我就以三陽的兩個投資項目為例，來闡述高投入與低成本。
高端定位的項目投資
　　1、三期投資200臺倍捻項目的前前后后
　　當時我們分析了中國的股線市場，發現絕大多數企業僅僅把倍捻作為紡紗的一個附屬工序，規模普遍很小；公司認為專業單體倍捻是目前相對真空的市場（認識上的差距就是機遇）。所以，公司毅然做出了400臺單體倍捻的項目規劃，先期引進了蘇拉倍捻機200臺，建成了中國最大的專業單體倍捻生產線。
　　200臺蘇拉倍捻機的投資成本比國產設備高出了幾千萬元，但是其動態運營成本大大降低。其一，采用蘇拉倍捻機符合了公司的高端戰略定位，也使三陽吸引了來自國內以及歐洲高端客戶的廣泛關注；1.2億元的投資帶來了產能規模的差異化優勢和品牌知名度的快速提升。其二，良好的設備狀況和穩定的產品質量是對成本最大的壓縮。其三， 80支以上產品的車速達到11500r/m，開機效率達98%，大大降低了產品單耗。
　　2、四期投資16萬錠高支精紡項目始末
　　2008年5月份，三陽紡織16萬錠精紡進口生產線正式投入運行，公司的定位是打造中國棉紡第一精品。該項目采用了立達E65、D401C，清澤360、668，賜來福338等國際頂尖設備，其中細紗機全部選用的是1200錠長車。
　　如此之高的硬件投入是否會造成極高的成本風險呢？首先，我們必須明白這樣一個道理，只有正確地增加成本，才能有效降低成本。三陽紡織16萬錠高支精紡項目引發了國內外高端客戶的廣泛關注；差異化的投資理念贏得了巨大的品牌效益；近3個億的硬件投資換來的是動態投資成本的大幅降低。
　　其一，全流程的整體運轉效率比國產設備高出20％，細紗機生產80支以上產品的轉速達到18000r/m；其二，16萬錠大規模單體車間的萬錠動態投資成本同比節約500多萬元；其三，產品設計全部為80支以上PIMA吊牌高端產品，較高的紗支大大降低了用棉量；其四，16萬錠單體車間的萬錠用工僅為30人；其五，高轉速的細紗機采用了單龍帶多電機同步傳送的方式，16萬錠的年耗電支出同比節約700萬元。
　　作為一個五年的企業，高端的硬件投入也是為了彌補企業在軟件方面的不足，縮短追趕高端同行的時間差。
如何應對危機

　　無論是在行業發展的高速輝煌期，還是在金融危機的低迷困境期，管理和發展是企業永恒的主題。
　　一、困境中的管理。
　　面對紡織行業內外市場的雙重困境，三陽紡織提出了“主動改革、減少變革；立足戰略、關注執行”的應對策略。
　　1、深度減員增效。公司于2007年12月和2008年6月進行了兩次較大規模的減員改革，在嚴格遵循“工資總額不變”的原則下，將萬錠用工壓縮到30人，實現了公司工資總成本不變、人均工資成倍增長的積極局面。通過兩次調整，員工流失率大大降低，勞動生產率大幅度提高，員工珍惜崗位的意識逐漸增強。
　　2、推行質量工資。今年9月份，公司開始實施質量工資方案，改革傳統的產量計件工資模式，調整為質量工資和產量工資各占50%的雙向掛鉤機制，有效提高了員工的質量意識。
　　3、調整組織架構。10月份，公司按照優化流程、提高工效、細化分工、資源整合的原則，適時調整了生產系統和營銷系統的組織架構，使其機制和流程更加高效，同時以人事結構和管理模式的改革在內部制造興奮點，增強企業度過困境的信心。