訪三陽紡織總經理徐建民

　　國際金融危機還在進一步加深，它對實體經濟的影響也在不斷顯現，而中國經濟受國際金融危機影響的嚴重程度遠遠超出了許多人的預期，加上中國經濟自身也在客觀上面臨著周期性調整，中國經濟的下滑壓力加大。就在巨大的壓力下，中國紡織行業的景氣度滑入近年來的最低點，行業2/3的企業虧損或處于虧損邊緣。但是，山東三陽紡織有限公司總經理徐建民在和記者的會面中談到這樣的觀點：主動改革，才能應對寒冬。企業對待困境，必須擁有困境時期的管理策略和發展戰略，有措施才能積極度難關，才能贏得嚴冬之后的持續發展。
　　意識決定一個企業的競爭力。
　　三陽紡織公司，一個剛剛起步5年的年輕企業。從企業的生命周期來說，應該還是剛剛脫離襁褓的嬰兒。放在中國，這個世界第一紡織大國的背景下，那她就更為弱小。在山東東營市利津縣出生，源于三個股東的合伙投資，家底并不殷實，創業初僅僅從事棉紗線的紡制。但是，還就是5年，在今天當記者在走進三陽位于兩個地點的生產車間時，見到了同樣的景象：瑞士、意大利、德國、英國、日本等國際頂尖技術設備整齊劃一，一塵不染的車間，車間通道中每隔幾步懸掛的標牌，一句企業的管理目標，或者人生醒事警言。諾大的廠區，同樣一塵不染。
　　短短五年，實現資產總值20億元，員工3000余人，下屬五家全資及控股子公司,在國內外設立了二十家分支機構，形成了集中貿易管理、一大營銷中心、三大外貿支柱、十六大內貿基點的營銷網絡體系,集棉花加工、紡紗、倍捻、織布、服裝、國際貿易為一體的大型紡織集團。三陽牌精梳紗線2007年被國家質檢總局授予“中國名牌”和“國家免檢”產品榮譽稱號。1－10月，三陽實現銷售收入14億，利稅1.3億，出口額2500萬美元。
　　“意識是決定我們從無到有的前提，意識也決定了我們從同行們的歷史足跡中看到我們的未來發展道路，意識更決定了我們的核心競爭力”，徐建民總結說。的確，與同業者相比，三陽在發現和尋找他們戰略上的差錯和失誤之處，而后，選擇了自己與眾不同的戰略道路。
　　首先是產品和企業的戰略定位，三陽創建于2003年，正是紡織業蓬勃發展之時，這個時候走大眾化的道路對山東東營這樣地理位置的企業是一個風險較小的選擇。但是，總經理徐建民沒有這樣想，在仔細的市場調研和對同行的分析后，徐建民認為，走高端路線，做小而精的高端產品，才是一個新誕生的棉紡企業的正確戰略。從起步起，三陽選擇生產高支紗產品，不追求產量，卻嚴格對質量的追求。
　　而在建廠建設階段，徐建民就對同行們的發展道路作了一番分析。大多數棉紡企業都是先基建，后生產，然后再銷售。但是針對銷售市場，同行們無一例外地認為是企業的最關鍵的立足點，而且又是最難以把握的難點，認識到這一點，卻未必有人真正采用一種新的理念解決問題。于是，三陽公司在建設初期就開始組建營銷隊伍，建設與經營同步進行。貿易公司以優良的體制和機制吸引了優秀的人才加盟，三陽的產品還尚未出爐，而三陽的名聲卻先在市場中傳播開了。短短半年，到2003年底，三陽貿易額已經達到了1億元人民幣。當三陽的產品進入市場之時，三陽的市場網絡已經分布大江南北。三陽成功地攻克了每一個新建紡織企業最為頭疼的開拓市場問題。
　　沒有落地的創新不叫創新
　　三陽徐建民的原話，“沒有落地的創新形不成生產力”。在三陽，創新是一個基本意識，但是如何落實創新項目的管理，卻是比同類企業先進一步。
　　生產高端產品的目標出來了，設備硬件建設也已經做到了，但是如何能夠實現不斷的產品創新，軟件的配套，更重要。在徐建民眼中，“軟件就是公司的文化”，而這個文化的形成就是在一個統一的思維框架下日積月累的結果，一種管理的結果。而創新的落實，更要靠嚴格的管理。
　　勞動、人事、分配三大管理制度的制定和實施，是一個企業管理的龍頭。“而這個管理的關鍵是對公司高層的管理，三陽的管理制度對員工是約束，而對高層這是自我約束。因此，在管理，尤其是處罰的對象重點是管理層。”徐建民說道。在三陽的制度中員工犯錯誤，管理人員受處罰最嚴。因此，剛開始這個制度的執行很難，但是，在強制執行幾次之后，逐漸，他成為三陽嚴格管理的根基。
　　2007年，三陽的萬錠用工人數還是80人，一年之后的今天，三陽的萬錠用工人數達到了業界的先進水平，萬錠用工僅有30人。業內人士都知道這個數字意味著什么，他的背后需要怎樣的管理水平支撐。而這個過程更是包含了三陽的管理的精髓。減員的第一步，用三個月的時間進行思想灌輸，告訴職工減員的目的是增加工資、提高效率；同時安排生產系統的管理人員到其他企業參觀學習，用視覺沖擊來統一思想。第二步，初步將萬錠用工減到40人，減小緩沖阻力，也讓大部分人感