溫和增長背景下的中國服裝業進入磨礪期

　　盡管，2013年度國內GDP會保持7.5%左右的體面增長率，盡管，各類統計報表顯示全球第二大經濟體仍然消費旺盛，上半年的社會零售消費總額仍有12%左右的增速，但是，高物價時代已經把整個零售業推進溫和增長時代。

　　在競爭格局初步形成的溫和增長期，又有那些變化影響中國服裝未來的發展與走向呢，是渠道的合縱連橫？是增長乏力疲態畢現老牌服企自我拯救？還是服企電商由價格戰向線下線上一體化演進？

　　合縱連橫，整合資源圖謀突破

　　淘品牌并購第一案。2013年1月，裂帛以1億元的資金獲得天使之城80%的股權。主打原創民族風的裂帛，2012年銷售額約為5~6億元，天使之城則是淘寶大C女裝品牌，多次奪得女裝類年度銷售冠軍，其2012年銷售額約為3億元左右，合并后，其擁有民族風和潮流服裝兩大類目，以及擁有天貓、分銷、C店等渠道資源，實現品類和渠道的優缺互補。

　　百麗進軍女裝和高端鞋包領域。2013年8月，百麗集團斥資9396.3萬美元收購日本巴羅克公司31.96%股權，進軍女裝業務。日本巴羅克公司擁有MOUSSY、AZULbymoussy、SLY三個女裝品牌，在內地開店23家，攜手百麗，巴洛克能否在歐美風盛行的中國女裝市場，開辟出日系女裝的一席之地成為一大看點。同年9月，百麗以不超過7億元人民幣的代價，收購龍浩天地股份的全部已發行股本。龍浩天地主營高端鞋類產品和皮具箱包，其自主經營的高端SKAP在國內有600多個銷售網點，整合后，百麗的產品覆蓋面進一步向高端鞋包延伸。

　　波司登收購英國服企，開始布局海外市場。2013年10月，波司登以4000萬的代價收購一間英國服裝連鎖公司Greenwoods。Greenwoods公司在當地擁有88間分店，2013年3月31日結束的財年顯示，Greenwoods收入2441.6萬英鎊，稅后凈虧損284.6萬英鎊，凈虧損19.9萬英鎊。波司登公司稱，英國零售低迷，但Greenwoods的渠道資源可擴充波司登羽絨服品類的銷售通路。

　　線下駱駝整合線上小蟲米子。2013年10月，廣東駱駝服飾以股權置換的形式控股淘品牌小蟲米子。駱駝專賣店數量超過3600家，年銷售額超30億元，駱駝是天貓戶外類別的銷售冠軍，是傳統品牌成功電商化的代表，小蟲米子則是淘寶女裝店鋪TOP3，2012年銷售額2.6億，收購小蟲米子后，駱駝的產品線擁有休閑、戶外、鞋類、女裝等類別，并在2013雙十一實現全網3.8億的驕人業績。線下服企收購線上品牌及運營團隊，或給傳統服企進軍電商提供了一個新的途徑。

　　波瀾壯闊的并購背后，是擺在眾多服企面前的不得不面對的問題，即在服裝業競爭格局初步形成的市場環境下，如何謀求新一輪的發展。如果用二維平面來代表企業的市場份額，那么平面的兩個邊分別是品類和渠道，連接起來的面積就是市場份額，這是1.0大眾化時代；如果用三維立體來表示市場份額，那就在品類和渠道組成的矩形上加上消費者維度，他們組成的立方體才是市場份額，這是2.0消費者經濟時代。當下服裝企業的收購行為都是圍繞品類和渠道而展開。先說品類，目前，國內服裝品牌基本以品類型企業為主，如羽絨服類別的波司登，女鞋類的百麗等，企業要擴大規模，多品類就是一種途徑。以多品類（多品牌）滿足不同消費者、不同穿著風格、不同價位帶、不同地域消費群的差異化需求，從而達到市場占有率的多層次多元化覆蓋。森馬代理國外童裝品牌，百麗入購巴羅克進軍女裝領域，皆屬品類突破的例子。再說渠道，對于深耕國內市場多年品牌，終端門店已經接近渠道數量的天花板，關店潮就是渠道規模觸頂反彈的例子。要擴張，就要把眼光放在更廣闊的海外市場。波司登在歐洲零售低迷時“抄底”收購英國渠道商就是借助渠道力量突破的例子。

　　篤新怠舊，消費觀念逐步成熟

　　2013年中期財報顯示，艾格(Etam)中國市場銷售比去年同期減少2.6%至2.12億歐元，同店銷售下降2.3%；2013年Q3財報顯示艾格中國銷售比去年同期下滑了8.3%至9,040萬歐元，其頭九個月在中國銷售網點減少166家。

　　思捷環球2013財年（2012年7月～2013年6月）財報顯示，集團全年凈虧損43.88億港元，作為思捷環球的全球第三大市場，中國區營業額下降同比8%。

　　Esprit和Etam是較早進入中國商場的國際時裝品牌，Esprit在1992年就試水中國大陸市場，艾格則在1994年在中國設立分支機構，1995年開出中國第一店。他們，曾經是西式服裝美學文化在中國大陸的啟蒙者和傳播者。隨著新生代消費群的崛起，消費趨勢和競爭格局亦發生了快速變化，奢侈品牌、輕奢侈、快時尚等各種層次的品牌快速占領了商場顯眼的位置，老牌時裝品牌慢慢退出主流消費圈，被逐漸邊緣化。

　　2013年上半年，H&M、UNIQLO、ZARA、MUJI、GAP、C&A、UR、WE、iT等快時尚品牌今年總計開店84家，其中UNIQLO新開31家；H&M新開18家；MUJI新開10家；ZARA和GAP各新增8家。但是，另一快時尚品牌MANGO中國的門店數量出現負增長態勢，其在北京、武漢、大連、南京、上海等城市的多家專柜被撤柜，據《中國經營報》報道稱截止8月MANGO有115家門店，比2012年初的200家門店縮水四成。

　　快時尚品牌，素以庫存的高周轉率聞名，成為不少國內服企朦拜和學習的對象，其中以ZRAR為最。2013年初，一則ZARA在國內招募折扣店加盟商的新聞揭開ZARA庫存積壓的面紗，隨后ZARA在國內多家門店展開全場五折清庫存的多場促銷活動，促銷的頻次和持續時間較往年更甚，徹底擊破快時尚零庫存的神話。從開張之初的排隊搶購，到現在的庫存過剩，快時尚品牌經歷了中國消費者從“LOGO至上”到追求“品牌+款式+品質”的消費觀念的逐步成熟的歷程。

　　另外，在此要奉勸那些“拿來主義者”，過去，不少企業依靠快速精準模仿國際品牌的款式或者運營取得成功?，F在，國內市場與國際市場同步對接，國際品牌的產品與運營模式第一時間就呈現在國內消費者面前，要征服消費者，需要的是真正優秀的設計，而不是精準的模仿。

　　溫和增長，陣痛中孕育變革

　　傳統服企增長乏力，疲態畢現。2013年下半年，萬達廣場開始“去服裝化”，計劃將服裝業態的占比有逐步降低，部分城市的二樓以上不再賣服裝，這和服裝業務增長速度慢，由高毛利品類變為低毛利品類有關，這在服飾企業的財報上也得到體現。從2013年上半年財報看，安踏營收同比下滑14.4%至33.67億，凈關店273家；李寧的營收下滑24.6%至29.0億，凈關店410家；特步營收下滑19.5%至20.98億，凈關店75家；361度營收下滑30.4%至19.98億，凈關店601家；匹克營收下滑27.3%至11.73億，凈關店289家。從前三季的營收情況看，2013年1~9月，美邦營業收入整體下滑19.9%，凈利潤降幅達49.12%，其中第三季度營收和凈利下降幅度分別達21.95%和49.93%。七匹狼實現營收23.1億元，同比減少8.11%，歸屬于上市公司股東的凈利潤同比減少7.35%，庫存6.67億元，凈關店152家(關店數量來自中期財報)。九牧王實現營業收入營收17.61億元，同比下降1.18%，盈利4.26億元，下滑9.6%，庫存7.01億元，關店90家。報喜鳥實現營業收入15.52億，同比下降9.43%，凈利潤為1.57億元，較去年同期下滑了54.11%，存貨達9.89億元。

　　當下，對于市場成熟度不高的童裝、內衣、中老年裝、女裝等品類而言，還處于市場的上升期；對于成熟度較高的運動裝、休閑裝、男裝等品類而言，已經進入溫和增長期。企業要在溫和增長期立于不敗之地，就要有打破現有競爭格局尋找新機遇。前文提到的合縱連橫就是從品類或者是渠道上打破格局。事實上，品類和渠道是顯性資源，除了這兩個突破口，負責資源整合的管理變革也是重要的一個突破口。隨著時間的推移，企業間的營銷能力、產品能力和渠道能力之間的差距在不斷的縮短，要超越對手，就得找到差異點或者比綜合實力。找差異點則是通過產品和渠道的再細分達到差異化(當然，營銷的差異化也是途徑，比如：雙十一刷榜)，綜合實力則是資源整合能力(比如供應鏈優化)和管理力的比拼。

　　從2011年開始，就陸續有企業提出期貨制改革、批發轉零售、渠道扁平化以及加強供應鏈管理，可是真正落實到行動層面要緩慢的多，等到2012、2013庫存危機和渠道危機全面爆發，企業才真正意義的開始全面行動。2013年，多家服企摒棄純期貨的組貨模式，不再以訂貨會主導整個公司的生意。奧康將企業的定位從“制鞋企業”轉向“零售服裝商”，調整渠道結構，由加盟渠道為主轉向直營渠道為主，強化終端零售管理，推行顧問式銷售，新品上市的由傳統四季分為八季，針對每個小季的特點開發新品。李寧公司由每月推出一款快反商品，它由產品經理根據最新的潮流和銷售數據制定產品計劃，在成熟的產品上進行設計改良后快速推出，數據顯示，李寧目前快速反應產品占全部銷售額的10%至20%，但是售罄率和毛利率都高于期貨商品。

　　或許，庫存危機和渠道危機是青春的中國服裝業一場無法忘記的陣痛，但陣痛期讓中國服裝業邁開新的步伐，引領著服裝業從過去的“做產品、搞營銷、講故事”的品牌批發三板斧向“做產品、搞營銷、講故事、整合供應鏈、督導全渠道終端精細零售”的全過程精細管理轉變。

　　零售為王，加盟商漸成配角

　　來說兩個真實的案例吧。第一個案例發生在四川宜賓，當地一位朋友開設了兩個鞋城，主營女鞋品牌，也是國內某運動品牌的加盟商，上半年，他想擴充一個經營范圍，委托筆者找幾個知名度較高的中淑女裝或大淑女裝品牌。筆者搜尋了國內不少女裝品牌，也問過不少微博朋友圈，問出來的結果超出預估，即符合他要求的品牌都不做加盟，全是品牌公司直營經營或者是省代理直營。另一個案例發生在中原河南，朋友是某老牌男裝的省代，在當地擁有強大的門店資源和運營團隊，近來受代理品牌的經營策略影響，公司庫存大，業績一般，想通過擴充品牌線來增加業績，化解經營風險。老板一直想做某新銳男裝品牌的省代，但是品牌商不設立省代，只按市場級別設立區域加盟商，市場級別分解到地級市和重點縣城，加盟商直接對接品牌公司。男裝談罷，又談女裝，其擬在鄭州周邊市場加盟某深圳女裝品牌，筆者幫助其聯系到品牌方后，結果市場A品牌方直營鎖定，市場B由某女裝加盟商鎖定，朋友的公司基本沒有機會參與。這兩則案例絕非偶然，筆者和某國內女裝品牌的創始人交流過，現在很多大品牌都以直營為主，重點市場由公司設立分公司或者辦事處直接負責經營，公司管理不到的地方才設立加盟商作為輔助渠道覆蓋，如果僅僅有一兩個口岸好的店，就想談加盟，品牌商不一定有足夠的興趣。

　　在發展早期，加盟商可以填補品牌商的資金缺口和遠程管理能力弱的短板，在發展中后期，這兩個短板很快就被品牌商補上，單純依靠品牌好或商品好發財的加盟商對品牌商沒有可利用的價值。當下，商業地產的快速發展，百貨商超快速向二三線市場下沉，電商的迅猛發展，給品牌商找店開店帶來了極大的便利，品牌商直接面對消費者不再是難事。于是，同一市場直營店和加盟店“干架”，大代理和小加盟商“約架”常有發生。2013年下半年，海瀾之家借殼上市成功，市值超過閩派三大男裝之和，海瀾之家既沒有多少直營店，也沒有自己工廠的中間層企業，唯一擁有的正是零售導向的商業模式和龐大的零售管理團隊?？梢灶A見，國內服裝市場在相當一段時間里將上演：直營VS加盟（包括線上直營VS線下加盟）、大零售商VS小零售商、大商場VS小街鋪的一場場淘汰賽，批發模式主導的中國服裝業將成為過去，零售為王的時代即將來臨。

　　電商冰火二重，實體全渠道演進

　　2013年，韓都衣舍成為繼ZARA之后另一個服企學習的對象，而裂帛的民族風、因蔓的棉麻風亦做的風生水起。但線上品牌的另一極麥考林和凡客的業績不盡如意。國內電商服裝第一股麥考林，2013年第一季度營收為2100萬美元，比去年同期下滑43.5%，凈虧損為420萬；第二季度凈營收同比下滑44.1%，凈虧損為620萬美元。麥考林是擁有線上、線下、目錄郵購三大銷售渠道，線上線下渠道產品基本相同，但定價不同，渠道之間沒有合力協同作戰。國內最大的B2C服裝企業凡客誠品，年初宣布要做線上的百麗，既要做好自有品牌，還要做平臺商。2010年前后的凡客，影響力如日中天，比肩京東，眼下其平臺影響力落后唯品會和當當網，自有品牌競爭力則遜于淘品牌的三甲。從PPG的跟隨者，到自建物流，到向平臺商轉型，再到做線上百麗，凡客在試錯成長，也數次栽倒在自己制造錯誤中。

　　電商消費正經歷著消費升級期，消費者正從早期的“淘便宜和淘新鮮”轉向“淘品質和淘品牌”。2012，雙十一，阿里系取得巨大的成功，很多人將其歸結為渠道的成功，不少傳統服企亦視電商為革命者，“奮不顧身”的往電商圈里扎。2013，雙十一，阿里系取得更大的成功，其中的線下品牌參與者也取得傲人的業績，很多人開始醒悟過來了，電商是改革者，真正推動消費者的還是品牌的力量。

　　大多數服企，受渠道結構所限，發展電商，面臨著與線下渠道體系爭奪客源引發渠道體系混亂的危機，不發展電商，又面臨著線上客流被競爭對手搶奪的壓力。線上線下一體化則成為理清渠道矛盾關系的選擇。10月，美邦服飾重新接手“邦購網”的運營，并在全國開設了多家體驗店，用戶可以使用手機進行預約試衣、手機支付、關注其公眾號就能綁定會員卡。美邦創始人周成建稱，邦購網將用于配合美邦服飾融合實體店鋪及互聯網運營，希望借此為消費者提供生活場景式購物和互聯網化購物的互動體驗。與美邦的體驗店不同，真維斯更注重線上線下一體化，真維斯網店銷售的所有款式中，98％都與實體店款式相同，消費者看中了某一個款式的衣服，并在網上下單，通過系統的信息處理技術，網站會顯示擁有該款衣服并距離消費者最近的實體店的位置，消費者可以直接到實體店購買，如果消費者在線上下單，系統會自動定位消費者所在省市的具體位置，從最近的倉庫發貨，并將這筆銷售劃分給實際發貨的線下子公司。

　　這里要奉勸那些反應遲緩的傳統企業，消費者已經適應了線上線下混合的銷售體驗，如果您還守著固有銷售渠道不放，不愿意為新渠道的消費群體提供便捷愉悅的銷售服務，那么你將被時代拋在身后。

　　如果說，大庫存是中國服裝成年禮的一個小小考驗，那么正在經歷和即將經歷的溫和增長期則是中國服裝無法繞開的磨礪期，只有邁過陡坡，才能到達新的高度。

　　【后記】本文成文于2013年11月末。沒想到成文不久后森馬對GXG的收購終止，重點布兵童裝業務，森馬旗下的童裝業務擬進軍海外市場，商圈網入股麥考林，擬展開O2O實踐，凡客得到雷軍領投的1億美金投資，回歸產品，唯品會收購樂蜂網，時尚電商平臺新格局正在形成，他們共同拉開了服裝業2014年的大幕。