家紡企業競爭走向多品牌化

　　近年來，隨著國內消費市場日趨成熟、品牌間的競爭日益加劇，我國家紡企業的發展速度將隨之減緩，在單一品牌的經營達到一定市場幅度之后，家紡企業不得不加速轉型升級，發展策略從幾年前“跑馬圈地”式的外延式擴張逐步向“精耕細作”的內涵式增長轉變，經營方針從“節流為主”轉為“開源為主”。其中一個最突出的體現就是多品牌運營。

　　一個公司究竟應該有多少品牌合適呢？在目前階段，尚無既定的答案。多品牌戰略是一種趨勢，但品牌的延伸絕非朝夕之功。多品牌建設不是多注冊幾個商標那樣簡單，也并不是企業的所有資源都能成為多品牌運作的基礎。那么，在多品牌戰略中，家紡企業到底應該如何運作？

　　多品牌戰略要慎用

　　多品牌運營是企業的一種發展戰略，是企業產品多元化的品牌運作模式，其主要內涵就是企業根據各目標市場分別使用不同品牌，用多個品牌去滿足不同細分市場的差異性需求。

　　中國著名時尚產業經濟研究專家李凱洛表示，多品牌戰略的推行方式一般有以下三種：一是創建新品牌，這是使用頻率最高的一種方式。品牌多元化的動機雖然不盡相同，但有一點是完全一致的：即當公司欲進入某個新市場、面對新的消費者群體時，就有必要考慮要不要選用全新的品牌。新品牌的優勢是可塑性強，品牌定位、風格等方面的制定比較靈活，無須受歷史因素限制；劣勢是品牌知名度低，品牌推廣成本較高，成長過程十分漫長。二是合資優勢品牌，通過資本運作或相互合作等方式將一個或多個與企業原有品牌實力相當、行業知名度相對較高的品牌收歸門下，并通過原有品牌與合資品牌之間的優勢互補，使雙方的品牌競爭力同時得到提升。然后，以新的品牌組合同時向競爭對手發力，侵吞處于領先地位的品牌的市場份額。三是收編劣勢品牌。企業通過資本運作將一些劣勢品牌進行收編，然后賦予其新的血液和新的生命力，讓其重新創造價值。

　　上海勁釋咨詢有限公司品牌顧問劉拓表示，多品牌戰略并不是什么新鮮的戰略，在許多行業的主要領導品牌中都有涉及，比如大家熟知的日化行業中的寶潔、食品行業中的養生堂等，都是多品牌戰略中的成功代表。“多品牌戰略不僅能讓企業快速占領不同細分市場，同樣也能使企業過多的分散精力，如果運營不好，還容易導致‘竹籃打水一場空’的下場，尤其是中小企業更要慎用多品牌戰略。”

　　劉拓說：“其實把一個品牌做好，并且找準定位，圍繞著這個定位鍥而不舍的去做，也能做出一片天地。不要看著大企業多品牌戰略凌厲的攻勢就改變主意，實際上我們從一線品牌旗下的子品牌運作成功率來看，其實并不是很樂觀，一線品牌還是靠著母品牌在打天下。隨著家紡行業漸趨完善，市場行為日趨規范，那些定位精準、營運專一的品牌也必將會脫穎而出。”

　　單一品牌很難通吃整個市場

　　作為為數不多的家紡上市公司，羅萊被業內公認其成功的主要因素之一就是“多品牌的精準營銷”，同時這也是“品牌定位”理論在中國實踐的最好的例子之一。

　　羅萊家紡很早就認識到：家紡品牌不管是在消費群體、渠道和銷量上都存在“天花板”，單品牌運作的確存在較大的市場風險，品牌必須分層次才能占領高、中、低市場，單一品牌很難通吃整個市場。為了能占領更多的細分市場，實現持續高速增長，羅萊家紡以品牌運營專家寶潔為標桿，也將多品牌經營作為公司的核心競爭策略之一，通過多個品牌去切割、占領市場，謀求更大的市場份額，成為行業領跑者。這一策略同時幫助羅萊瞄準和覆蓋更廣泛的細分市場，以多品牌寬度和產品線深度滿足不同消費者的喜好。

　　目前，羅萊已經形成由代理、授權及自主創建的15個專業家紡家居類品牌組成的國際化、多品牌矩陣。其中，Yolanna、Zucchi、Sheridan等品牌主要針對高端人群，尚瑪可和Lacasa等時尚中低檔品牌以適應大眾市場為主，羅萊Kids專注兒童市場，同時羅萊還開創了自主網絡品牌LOVO，以及針對二三線市場的品牌帝馨。

　　羅萊家紡多品牌矩陣的產品結構也非常豐富，除了傳統的床上用品，還先后引進了歐洲最大專業毛巾廠商Christy、葡萄牙高端衛浴品牌Graccioza、歐洲家用芬芳領導品牌Millefiori、高端香氛護理品牌朵昂思，并于2008年推出美國科技睡眠品牌SLIIP，各個品牌市場定位清晰，能夠滿足消費者多元化個性需求和對高品質生活方式的追求。并且，多品牌策略在消費者、渠道、研發、供應鏈等方面的協同效應為公司的長期持續增長提供了有力保障。

　　一種產品多個牌子

　　綜觀目前最成功的多品牌運營策略，非寶潔莫屬。

　　寶潔的經營特點一是種類多，從香皂、牙膏、漱口水、洗發精、護發素、柔軟劑、洗滌劑，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，再到衛生紙、化妝紙、衛生棉、感冒藥、胃藥等，橫跨了清潔用品、食品、紙制品、藥品等多種行業。憑借充足的運作資金，以日化聯合體的形式來統一策劃和統一運作。

　　二是許多產品大都是一種產品多個牌子。多品牌雖運營成本高、風險大，但靈活，也利于市場細分。寶潔沒有成為任何一種產品和商標，而是根據市場細分洗發、護膚、口腔等幾大類，各以品牌為中心運作。在中國市場上，香皂用的是“舒膚佳”，牙膏用的是“佳潔士”，衛生棉用的是“護舒寶”，洗發精就有“飄柔”、“潘婷”、“海飛絲”3種品牌。洗衣粉有“汰漬”、“洗好”、“歐喜朵”、“波特”、“世紀”等9種品牌。品牌的頻頻出擊，使公司在顧客心目中樹立起實力雄厚的形象。

　　寶潔公司經營的多種品牌策略不是把一種產品簡單地貼上幾種商標，而是追求同類產品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸多方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣，每個品牌都有自己的發展空間，市場就不會重疊。以洗衣粉為例，寶潔公司設計了九種品牌的洗衣粉，他們認為，不同的顧客希望從產品中獲得不同的利益組合。有些人認為洗滌和漂洗功能最重要；有些人認為使織物柔軟最重要；還有人希望洗衣粉具有氣味芬芳、堿性溫和的特征。于是寶潔就利用洗衣粉的九個細分市場，設計了九種不同的品牌。

　　寶潔公司就像一個技藝高超的廚師，把洗衣粉這一看似簡單的產品，加以不同的佐料，烹調出擁有多種可口的大餐。不但從功能、價格上加以區別，還從心理上加以劃分，賦予不同的品牌個性。通過這種多品牌策略，寶潔已占領了美國更多的洗滌劑市場，目前市場份額已達到55%，這是單個品牌所無法企及的。

　　記者手記

　　多品牌運營雖然能為企業帶來諸多好處和成功，但并非所有企業都適用。多品牌運作需要規避相應的風險，否則“把雞蛋放在不同的籃子里”的美妙設想只能是一廂情愿。要運用好多品牌策略，企業還需要在經營實踐中趨利除弊。一是經營多種品牌的企業要有相應的實力，品牌的延伸絕非朝夕之功。從市場調查到產品推出，再到廣告宣傳，每一項工作都要耗費企業大量的人力物力。這對一些在市場上立足未穩的企業來講無疑是一個很大的考驗，運用多品牌策略一定要慎之又慎。二是在具體操作中，一定要通過縝密的調查，尋找到產品的差異。有差異的產品品牌才能達到廣泛覆蓋產品的各個子市場、爭取最大市場份額的目的。沒有差異的多種品牌反而給企業加大生產、營銷成本，給顧客的心理造成混亂。三是在日益激烈的品牌競爭中，企業應認真考慮的是，消費者面對產品時，其購買的驅動利益是什么，如何真正獲得消費者的心靈認同？因為不管是單品牌還是多品牌，一個鐵定的規律是，決定品牌存亡的不是品牌主體自身，而是作為千千萬萬消費者的品牌受眾。