叫醒沉睡的警覺

　　編者按：說上一句“形勢不好”就像找到開場白一樣，剩余的話才好往下講，可是企業經營不比聊天輕松，幾百幾千號員工的生計，多年打拼的品牌和口碑，過去的老客戶與未來的新地盤，可以預見的困難和不曾遇到的風險……統統都要繼續上演，能繼續就不算是最糟的結局，更何況還有那么多時勢造就的“英雄”叫醒沉睡的警覺。

　　悅達紡織　新產品銷售同比增加52.4%

　　主要經營數據：江蘇悅達紡織有限公司2012年四季度累計開發各類新產品875只,同比增加64.8%，銷售新產品占總銷售的32.14%,同比增加52.4%。同時通過管理創新和技術創新，降本增效475萬元,同比增加64.3%。

　　江蘇悅達紡織有限公司2012年四季度努力克服需求減少、成本上升、競爭加劇等不利因素，不斷進行技術改革創新，把科技進步和創新作為轉變經濟發展方式的重要支撐，提高了生產技術水平和贏利水平。

　　集團引進科學的分配機制，實行設備承包、計件工資等多種分配模式，調動了相關崗位人員的工作積極性，提高了工作效率，減少了設備維修等崗位的用工人數。并通過發放技術津貼激勵員工，調動員工學習多項技能、兼做多項工作的積極性，提高了用工的機動性、靈活性、能動性。集團重新核定用工編制，壓縮非生產人員比例，用工總數比去年同期減少50人左右。

　　集團強化操作技術培訓，以周練兵、月練兵、師徒結對和操作比武等活動為依托，加強對一線員工操作基本功的訓練。在市、區勞動部門和鹽城紡院的大力支持下，開辦了多期保全工、擋車工崗位基礎理論培訓班，僅在去年四季度參加培訓員工就達500多人次。

　　集團引進卓越績效管理模式，結合企業發展和生產經營需要，進一步明晰各級崗位責任，以責任制約束廣大管理人員的行為。建立以企業戰略發展目標為導向、以OGSM年度經營計劃和KPI績效方案為工具的多層面分級考核體系。進一步細化“三聯兩掛經濟責任制”考核方案，通過目標分解、量化考核指標，實施動態管理。

　　由工會和生產技術部聯合牽頭下發合理化建議實施細則，制訂獎勵辦法，定期評比。四季度共搜集合理化建議110條，其中FA231C梳棉機上下軋輥罩口的改進，保證了棉條的重量和質量；清梳聯除塵管道中接力風機拆除改造，每月可節省電費3500元等。將普通環錠紡鋼絲圈國產化，9～12月份已使用400盒左右，節約資金近120000萬元。□稽玉貴

　　雙山集團扛住困難技改投入600萬元

　　主要經營數據：2012年江蘇雙山集團與員工抱團取暖、共御寒冬，從而實現了逆勢上升、彎道超越。綜合運轉效率達98%以上，全年生產各種紗線26050噸，生產坯布折合60緯3163萬米，實現銷售收入8.7億元。

　　2012年以來，雙山集團克服員工流動量大，用工緊張的困難，千方百計開足機臺，提高運轉效率，將產量、質量指標逐月分解，落實到車間、班組、機臺。為提高機臺效率，棉紡分廠、新三紡廠、織布分廠千方百計緩解用工緊張矛盾，在加大對外招工力度，強化員工技能培訓的同時，組織二三線人員到車間擺紗，緩解生產矛盾。同時，優化工藝上機，發揮設備效能，提高運轉效率，確保了綜合運轉效率達98%以上。

　　在全球經濟下滑、常規品種需求不旺的情況下，雙山集團把技術創新、新品種開發放在重要位置，努力開拓新興市場。他們憑借緊密紡、絡賽紡特色產品的優勢，搶占市場份額。同時先后研發了竹節紗、包芯紗、強捻紗等紗品種。新三紡廠發揮新上馬的泰坦和WJS1608氣流紡新設備的潛力，新設備效能不斷顯現，產量屢創新高?？棽挤謴S四季度組織科技人員通過努力攻關，運轉效率提高到85%以上，為織布月產超300萬米作出了重大貢獻。

　　在此基礎上積極開展降耗能、增效益活動。新三紡廠技術人員發現水泵在運轉調節中，電機功率大有浪費現象，經過認證將11千瓦水泵電機換成7.5千瓦水上泵電機足夠使用，每班節電28度，每天節電84度，半年就收回成本。他們充分利用深井水等現有資源進行合理調整，冷凍機組夏季開了5天，累計只有100多小時，比往年少開400多個小時，僅此一項就節約15萬度電。同時加強峰谷電使用調度，堅持避峰就谷用電。

　　集團領導認為，越是在困難的情況下，越要加快技改步伐，提升裝備水平。在企業運行十分困難的情況下，雙山2012年技改投入達600多萬元，引進自動絡筒機，淘汰落后設備，加大專件器材的投入。高速梳棉機采用進口針布提高出條速度，減少了機物料消耗，對細紗機部分配件進行改造，降低千錠時斷頭，提高了車速?！鮿⒘x龍

　　中麗制機　“管理診斷基層行”首戰告捷

　　主要經營數據：與去年同期相比，2012年中麗制機營業收入增加56%，銷售利潤增加48.8%，營業費用增加11.7%，管理費用增加69%，凈利潤增加71%，職工工資總額增加14.5%。

　　2012年度北京中麗公司在掌握用戶動態信息，把握資金、投產、發貨等方面，以及在嚴控運行風險方面做得較好，除一個有一定風險的合同外，其他基本無失誤投產以及庫存現象。

　　2012年度北京中麗公司通過了高新技術企業復審，獲得了“中關村高新技術企業”評審，通過了“全國綠色質量信用AAA等級”認定復審，通過了“壓力容器設計資質許可”資質復審。公司技術研發工作，配合營銷的技術支持，跟進生效合同的工程設計、產品設計、工藝設計等，在滿足生產、供貨需求方面是最優秀的一年。公司生產完成主機合同98個，出國合同18個，配件合同6個。北京中麗公司達到了許多不同類型的用戶創新需求及個性化設計，并結合用戶需求在務實中實現技術創新，也經受住了市場的考驗。

　　公司認真組織管理提升活動，制訂了管理提升方案。特別是國資委組織的“中央企業管理提升活動管理診斷基層行”將首站放在北京中麗，診斷活動取得良好效果，受到國資委認可及通報表揚。北京中麗公司ERP項目一期工程，按照預定目標完美收官。ERP一期作為ERP整體項目的基礎和主體，其實施工作量和難度分別占全項目的60%和80%，一期項目的實施質量直接關系到企業信息化工程的成敗。一年多來ERP項目實施不僅按預定計劃完成了各階段的實施任務，同時也已經開始收獲實施信息化工程建設給企業帶來的成果，輔助企業走出一條新形勢下跨越式發展的成功之路?！跻ㄆ?/p>

　　宏誠集團　內銷比例由30%升至80%

　　主要經營數據：2012年公司產銷逆勢增長，生產棉紗8007.55噸，棉布2462.93萬米。實現銷售收入106138.38萬元，利稅5524.07萬元，同比分別增長5.28%、32.09%。產銷率、貨款回收率、合同履約率連續保持3個100%。

　　直面“高壓”下的紡織市場內外環境變化，山東宏誠集團公司果斷出手，將“被動應對”轉化為積極實施“兩個轉變”，在策略轉變中樹立個性化競爭優勢。

　　首先，轉變管理模式服務市場。他們苦練內功，進行內部管理模式“大變臉”。一是修訂完善和優化整合各項管理規章、成本核算、節能降耗等，使新的生產模式、管理模式充分適應規范化、科學化、制度化的要求。二是實行年度目標責任細分，分解到月，落實到車間部門，同經濟利益掛鉤，激發調動起基層車間的積極主動性和創造性。三是著力人力資源配置，嚴控紡部“萬錠用工”，優化勞動組合，提高勞動生產率。在8個生產車間推行目標毛利潤考核，變生產中心為利潤中心，實現生產與市場無縫對接。

　　其次，轉變經營思路適應市場。由外銷70%和內銷30%，調整為外銷20%和內銷80%，并以“密切關注，快速反應”方式捕捉市場信息，確保連續、均衡生產；關注國家宏觀政策，及時調整經營策略。反映到生產鏈條上，就是以最快的生產速度，縮短交貨期及時交貨，提高合同履約率；反映在產品研發上，就是延續高端產品定位，緊盯市場“風向標”，加快“高、精、尖、特”新品的開發，提高產品的議價和創效創匯能力；反映在市場營銷上，就是實施內外銷“雙輪驅動”，把內銷作為主攻方向，主動出擊搶抓訂單，積極開拓市場新的空間。

　　實施“兩個轉變”，提高市場應變能力，使企業逐步由比較優勢向明顯優勢轉變，由生產優勢向市場優勢轉變，由暫時優勢向長期優勢轉變，并且新的市場競爭優勢的確立產生了“放大效應”，為開拓內外市場，提高核心競爭力，注入了新的生機和活力?！跬鯘伤?/p>

　　雙星集團　客戶眼中的“核心工廠”

　　主要經營數據：2012年雙星集團各單位堅持走出去搶市場，取得了喜人成績，輪胎、鞋類、機械出口都實現了新的增長。2012年全集團出口增長16%，其中，機械增長132%，鞋類回款100%。

　　2012年雙星集團各行各業的出口，在美國市場低迷、歐洲債務危機持續影響等諸多不利因素下迎難而上，調思路、調結構、調產品、調市場、調方法、多渠道薄利多銷保工廠，多元化產品供市場，專業化、特色化、高技術含量產品拓市場，用好“產品+感情”的經營模式，主動爭市場、搶市場，實現了出口的逆勢增長。

　　集團出口產品由原來以中低端為主轉為附加值高的高端產品。如輪胎行業加大了雪地胎、泥地胎、高檔轎車胎等高端產品的出口。鞋類出口更趨國際化、時尚化、年輕化，如多彩糖果色、絢彩亮片材料等工藝，廣泛用于出口訂單，提高了產品檔次，改變了在客戶心中產品單一、傳統的印象，受到了國外客商的認可。

　　為拓展市場渠道，集團積極參加海外展銷會，加強與外貿公司合作，加大產品宣傳力度，并且有選擇性地考察國外市場。通過多種渠道的努力，雙星各單位2012年新發展海外客戶達十幾家，在形勢普遍低迷中擴大了出口市場空間，為未來爭取了寶貴的機會。

　　與此同時，雙星通過精細化生產，精益求精提品質，贏得了客戶的認可。雙星海江公司完成了為美國某著名歌星設計的高難度字母鞋的生產，得到客戶認可后，從越南工廠手中搶過2.7萬雙產品訂單；投產倫敦奧運鞋，在倫敦奧運會的商業表演中展現風采；生產麻繩圍條鞋、高筒硫化鞋、幫面為珠光亮片的高難度鞋子，客戶親自為班組員工頒發了驗貨無返箱的錦旗。正如美國PSS資深副總裁MIKE所說，在中國所有供應商中，沒有任何一家工廠像雙星這樣具備穩定的生產實力，PSS一定會全力配合支持雙星這樣的“核心工廠”?！跬蹰_良

　　際華3542　員工的工資自己說了算

　　主要經營數據：面對惡劣的市場環境，際華3542紡織有限公司一方面積極開拓市場，另一方面狠抓內部管理，深入開展全面管理提升活動，取得了顯著成效。2012年公司銷售收入完成計劃的104.29％，人員流失率由年初的5.2%降到1.3%。

　　際華3542公司前紡車間堅持從設備、工藝、原料、操作、環境五大基礎工作入手，狠抓質量水平提升，大幅降低了紗線棉結疵點，紗疵點控制在0.43%；后紡車間對并紗機進行了搖架部位的改造，好筒率由原來的80%提高到現在的90%以上，同時還解決了落紗時掉紗打手的安全隱患；準備車間通過調整生產班次和重組優化人員結構，挖掘員工的工作潛力和工作效率，通過“兼、并、帶”調整，把原來2臺自動穿筘機每班6人減為4人，共減少用工8人；把穿筘工序改為只上早中兩個班，既減輕了穿筘員工的勞動強度，又減少輔助用工3人。

　　布機車間在信息化建設方面大下功夫，對工資制度進行了全面改進并實現計算機管理。從車間主任到擋車工、調試工、保養工等輔助工種，所有人員工資全部由計算機系統核算，實現了全員日工資制。每月每個員工都可以規劃自己的工資目標，真正做到自己的工資自己說了算，充分調動了員工的積極性，穩定了人員，人員流失率由年初5.2%降到1.3%。

　　整理車間嚴控零疵布，要求修布工對布面上的形似破洞、豁邊、爛邊等情況，能夠花時間修補的盡量要做到不開剪，必須開剪的布面盡可能從疵點處對開。2012年零疵布總數為13717米，相比2010年同期的15360米減少了1643米。

　　家紡分廠通過開展質量倒數者名單上黑板報、利用實地拍攝視頻進行員工技能培訓、舉辦專門的質量問題展示會等一系列特色活動，使班組各項質量指標均穩定提升5%。