服裝庫存軟著陸

　　當有關美邦服飾庫存危機的新聞不斷在報紙網絡上快速傳播的時候，更多的業內人士關注的似乎不是美邦本身的問題，而是整個服裝行業中多年來存在的庫存頑疾。以美邦、ZARA為代表的所謂的快時尚品牌，本身的特點就是以“快”取勝。所謂的快，在很多人看來就是其營銷策略上的獨到之處，因此庫存危機是無論如何也不應該與這些快銷品牌沾邊的。但是，出乎意料的事情就是這樣在不經意間發生了。

　　當一石激起的千層浪慢慢平復下來的時候，人們不禁在想：對于傳統的服裝行業，庫存比例多大才算合理？什么樣的營銷模式才能有效地減少庫存？那種零庫存的理想主義模式是否真的存在？

　　粗放式營銷造成的“牛鞭效應”

　　其實，業內人士都明白，造成庫存積壓深層次原因是傳統的粗放式生產造成了需求被夸大，生產量過多。目前，大多數服裝企業計劃的生產數量，大多還是通過訂貨會來確定的，這種模式由于依靠渠道商提供信息而不是消費者，往往會造成服裝銷量低于預期，從而導致庫存積壓。另外，企業在做庫存周轉計劃時，一般也會夸大需求。比如客戶需要100件衣服，零售商認為需要150件，代理商認為需要200件，到廠家那里就擴大為250件，也就是說，每賣出1件商品，生產商至少要準備2.5件商品進行庫存周轉，有時還會超出這個比例，由此也就形成了大量庫存。

　　“庫存多大才算合理？這是大家非常關注的問題。目前行業標準是15%退貨率，但15%退貨率夠嗎？最近，一些上市企業的周轉次數非常低，有些庫存占資產比例超過了58%，嚴重影響了發展。”浙江印象實業股份有限公司董事長姚虞堅這樣對《服裝時報》記者說，雖然話語里沒有點出這個高庫存的企業名字，但是但凡對服裝業稍有了解的人都會猜到他指的是誰。

　　按照服裝企業的慣例，一般品牌正常銷售(指的是最低零售折扣在5折以上)庫存率在35%-45%之間，這些庫存基本按照三部分分布：一是品牌廠家，庫存15%-20%（按照執行15%退貨率，外加備貨）；二是區域總代理，庫存5%-10%；三是加盟商，庫存占到10%-15%左右。“不過，以這樣的庫存標準衡量，能保證平均水平的企業并不多，目前的現狀是品牌越高端，庫存會更多。”姚虞堅說。

　　中國服裝品牌基本都在推行傳統的RMI模式，也就是零售商管理庫存(RetailerManagedInventory）模式，自行訂貨、補貨、消化庫存，傳統RMI模式注定了其高庫存率。比如總代理機制，總代理帶著加盟商赴公司參加訂貨會，加盟商預測性訂貨，總代理根據加盟商的預測訂貨進行備貨，上貨后加盟商根據實銷開始補貨，總代理根據加盟商的補貨再加量進行備貨，公司再根據總代理的補貨再加量進行備貨。而庫存就在這不斷地補貨中產生了。這就是著名的“牛鞭效應”。

　　“牛鞭效應”產生的銷售疲軟

　　系統地講，牛鞭效應是供應鏈管理的基本原理之一,是經濟學上的一個術語，指的是供應鏈上的一種需求變異放大現象，是信息流從最終客戶端向原始供應商端傳遞時，無法有效地實現信息的共享，使得信息扭曲而逐級放大，導致了需求信息出現越來越大的波動，此信息扭曲的放大作用在圖形上很像一根甩起的牛鞭，因此被形象地稱為“牛鞭效應”。也就是說，可以將處于上游的供應方比作梢部，下游的用戶比作根部，一旦根部抖動，傳遞到末梢端就會出現很大的波動。

　　“造成這一后果的第一個原因就是銷售計劃不正確，很多代理商去訂貨的時候沒有銷售計劃。”姚虞堅說。

　　在姚虞堅看來，首單訂貨不準確、加盟商整體準確率不高、補貨不準，是庫存產生的又一大原因。“訂貨不準確的首要原因是不了解消費者的購買邏輯。如果沒有掌握好消費者的消費觀念和邏輯，很容易造成首單訂不準，以至于整盤貨都銷售無力。”姚虞堅說，“目前品牌商與代理商的合同要么是買斷，要么是有一定退貨率或換貨率，沒有形成真正有利于消化的相互調撥。雖然一些品牌商給代理商建立了一些調撥的途徑，但由于沒有系統化的數據分析，對代理商的庫存有效減少沒有起到真正的作用。”

　　其次，訂貨會模式依賴分銷商而不是消費者提供市場信息。這種模式下，真正的需求變成產品需要比較長的時間。國內大多數生產商從接單到成品上市平均需要90天時間，有的能達到120多天。這導致很多商店銷售的都是上一季的流行款式。

　　此外，忽略設計本身、忽略消費者需求也是一個問題，很多生產商認為“當下國際流行款式在國內一線城市賣不動之后，可以放到二線、三線城市去賣”，如此只能導致產品的積壓，因為他們忽略了互聯網的力量和作用，也忽視了由于交通等原因造成的消費者消費理念的快速變化。　
　　　
　　降庫存不等于零庫存

　　在姚虞堅看來，服裝行業平均毛利率一般為20%，就算是沒有庫存，減去10%的各項費用，剩下的利潤也只有10%左右。“現在有了庫存，利潤可能會進一步降低為6%，如果平均5折售出，最后利潤就十分可憐了，如果庫存量再大些，甚至有可能零盈利。這就是為什么我們辛苦一年賺的都是庫存?？梢哉f誰解決了庫存問題誰就成為了渠道的主宰。不過從根本上解決庫存對于現在來說是做不到的。”姚虞堅說。

　　以浙江印象實業股份有限公司旗下的“秋水伊人”品牌為例，“秋水伊人”實施的并不是傳統意義上的RMI模式，而是VMI（VendorManagedInventory）賣方管理庫存模式，這是一種高級供應鏈管理方式，由此推出的“零庫存全退貨”是一種更具優勢的營銷政策，簡單地說，就是指客戶零庫存，100%退貨，并以此實現庫存的優化和再分配，通過整合上游生產資源，借力終端信息化管理（TOC管理系統）和物流的支持實現銷售終端“賣一補一”。

　　“在VIM模式終端運營中，秋水業績從2010年的6億元升至2011年的9億元，2012年預計13億元；利潤從2010年的7000萬元達到2011年的1.4億元，一年利潤番一翻，2012年目標利潤2億元。終端單店盈利率平均提升20%以上，整體庫存率控制在25%左右。”姚虞堅說。

　　在業界，VMI模式也被稱為“黑手黨提案”，這種模式吸引著客戶去大規模開店，而閉店率卻大幅下降，這也再次驗證了在生產時期，不僅有過剩的危機，更可以找到品牌發展的契機。

　　但解決庫存問題，并不是說庫存為零才是企業運作的最高層次。美籍以色列人高德拉特曾經提出過“限制理論（TOC）”，指的是物理系統中的最薄弱環節決定整個系統的產出或者效率，這有點類似于大家都熟知的“水桶定律”，企業經營中最大的瓶頸就是銷售產出，在挖掘銷售最大產能的同時，要給它留緩沖，以使銷售產出最大化，這個緩沖就是庫存。也就是說要把銷售做到最大化，就一定需要一定的庫存作為緩沖，沒有緩沖就沒有業績，零庫存是不可能的。對于服裝企業而言，最重要的就是如何破除原有的經營模式，代之以更有效的精細化管理的方式來有效地降低庫存，保持企業、代理商和終端的庫存平衡，并有效進行區域內和跨區域的調撥，最終實現公司、總代理、加盟商的業績遞增和低庫存的運作。