告別低成本 贏得高利潤：中國紡織業利潤增40%

的向上走，有耐力的向下走。”
　　收購產業鏈的上游資源，或研發規?；目商娲Y源，投資極大，但是回報也高。如在2010年原材料價格大幅波動中，以粘膠短纖維為主要產品的富麗達集團，因為較早投資棉漿粕，成功利用上游優勢大賺特賺。由于資源稀缺性，今后紡織業在挖掘新的可替代資源以及提高資源替代率上大有可為。
　　建設產業鏈的終端，即渠道與品牌，雖然回報率高，但是投資周期長，過程艱苦。走這條路的成功代表是山東如意集團。其1款純羊毛面料比國外高檔產品貴2倍，仍然被搶購一空，憑借的就是“如意紡”的金字招牌。
　　“打品牌不是靠廣告，而是靠內功。技術創新是企業最好的內功。”如意集團董事長邱亞夫介紹，集團當初投資7億多元開發500支的棉紡面料，最初3年非常困難，也曾感到無助。“但是我們堅持住，2010年毛利30%，全部產品供應由意大利全包。”如今“如意紡”仍然保持著2個世界紀錄：毛紡紗線從原來最高紗支180支做到500支，棉紡紗線由原來最高紗支300支做到500支，世界唯一，牢牢掌握著國際范圍的面料議價權。
　　改造產業鏈，創新商業模式，也是新的利潤增長點。亞盛投資總裁毛區健麗分析，后國際金融危機時代，企業家只有準確地認識紡織服裝業的本質，即用最快的速度把最時尚的產品，用最便宜的價錢送到消費者手里，才能實現大幅盈利。
　　“勞動力、大廠房都不是核心競爭能力，企業家應該琢磨如何改造產業鏈，把產品用最快、最便宜的方法送給消費者。”毛區健麗介紹，從設計、生產、物流到銷售的周期，中國服裝企業需要180天，瑞典的H&M公司需要21天，西班牙的ZARA品牌是12天。當中國企業把第1個產品送到消費者手中時，這些跨國企業已經完成第9個甚至是第15個系列的銷售。這就是近幾年H&M、ZARA等國際中低端品牌可以席卷中國市場的原因。
　　2010年凡客誠品異軍突起，恰好證明這一點。它顛覆傳統服裝渠道“進、銷、存”的流程管理，將電子商務與傳統制造業成功聯姻，2010年銷售額有望達到20億元。而縱觀中國的網上購物排名，紡織類銷售額高居榜首，遠超過第2位的數碼家電。
　　“中國紡織服裝業的商業環境仍然有很大的改善空間。未來批發市場零售化、購物中心網絡化，都將為企業帶來新的商業機遇。”孫瑞哲說。