恒源祥的的成功崛起之路

　　雖然這些投入巨大的研發工作在將來可能會有深遠的影響，但至少在目前來看，宣傳的意義要大于實用?，F實的狀況是，在目前恒源祥總部200多名員工中，研發人員僅僅20多人。

　　來自生產第一線的聲音也許更能說明問題。在和加盟工廠的溝通中，一位加盟工廠的廠長說，“希望總部能在產品設計和質量管理上提供更多的幫助”。

　　對恒源祥總部的管理人員來說，在發展加盟工廠的初期，他們也許還可以“從矮子里邊挑出將軍”，但要想讓這些他們挑選出來的加盟工廠繼續提升，則需要在研發和設計等方面提供更多的幫助。

　　自建工廠也許是提升研發水平的另一個重要途徑。恒源祥集團首席運營官助理陳忠偉表示，“這在我們今后3年的規劃之中”。對于在資金上已經不像當初那么窘迫的恒源祥來說，在有望成為“世界工廠”的中國建立自己的工廠，似乎是非常自然的事情。

　　陳忠偉表示，目的在于“建立一些全中國，乃至全亞洲最好的樣板工廠，主要體現在工人素質、機械設備、工藝流程上，要體現21世紀紡織產業的新概念，成為科研開發、流行趨勢發布的中心”。

　　顯然，這些正是目前恒源祥總部和其加盟工廠所不具備的能力。

　　Nike式思維讓老品牌回春：

　　★1991年，劉瑞旗踏出聯營生產第一步，合作中劉的籌碼僅是“恒源祥”這一商標名。

　　★1992年，恒源祥以極致簡單的“恒源祥羊羊羊”廣告語，開始建立品牌認知度。

　　★1994年，恒源祥開始贊助體育賽事，將品牌推廣活動多元化。

　　★2001年，劉瑞旗成功MBO，恒源祥正本清源。

　　★到2004年止，恒源祥打造了一條串聯100個制造商和530多個零售網點的產業鏈。

　　一個MBO經典案例

　　恒源祥曾經是上市公司萬象股份的頂梁柱，每年為上市公司貢獻二三千萬元的利潤。

　　2000年8月24日，許榮茂旗下的上海世茂投資發展有限公司以1.44億元的代價，從第一大股東黃浦區國資局購買26.43％的股權，成為萬象股份的第一大股東。

　　這對時任萬象股份總經理的劉瑞旗來說，處境很尷尬：劉的心愿是將恒源祥品牌做大，世茂的核心業務是房地產開發。在萬象股份內，劉瑞旗及其恒源祥隨時都有被邊緣化的可能。事實上，世茂投資一入主，就聘任了新的上市公司總經理，劉被降為副總經理。

　　“事后證明，世茂投資的入主也是劉瑞旗的機會。”國內第一本公司緊縮專著作者、天道并購網CEO俞鐵成指出。“許榮茂更看重的是萬象股份下屬的萬象國際廣場。作為專業化的地產商，他肯定要對萬象股份實施公司緊縮戰略，將恒源祥等非核心業務從上市公司剝離出去。”

　　在榮正咨詢總經理鄭培敏的策劃下，劉瑞旗決定實施MBO計劃，并向世茂投資和仍為第二大股東的黃浦區國資局提出買下恒源祥的動議。鄭培敏設計的方案是：先委托黃浦區國資局下屬的新世界集團從萬象股份收購恒源祥，再由劉瑞旗原價購入。

　　2001年1月9日，新世界集團與萬象股份簽訂轉讓恒源祥品牌以及7家相關子公司的協議，轉讓價格為9200萬元。2001年2月23日，劉瑞旗注冊成立恒源祥投資發展有限公司，與戰略合作伙伴一起，以原價受讓新世界集團剛收購的上述資產。

　　至于劉瑞旗的收購資金來源，鄭培敏建議從已經在恒源祥品牌中致富的戰略伙伴中借款。“實際上，這是一份無利息、無期限、無擔保抵押、無字據的借款協議。”

　　收購完成后，劉瑞旗持有恒源祥51％股份，3位合作伙伴占39％，黃浦區國資局占10％。“恒源祥是迄今為止真正意義上的、最為市場化的、操作最成功的MBO經典案例。”劉瑞旗評價說。

　　但俞鐵成認為恒源祥MBO模式具有不可復制的特點。“第一，劉瑞旗是憑借企業家自身的信譽和人格魅力獲得了MBO的資金來源。第二，他之所以敢于借款實行MBO，是因為靠恒源祥品牌的運營，可以獲得穩定的現金回報。”此后，劉繼續收購黃浦區國資局持有的恒源祥股份，比例增至61％。

　　備注，在收購恒源祥資產過程中，劉瑞旗個人籌資5000多萬。