恒源祥的的成功崛起之路

　　最經典的MBO

　　無法避免的，恒源祥的發展史深深地打上了劉瑞旗的烙印，甚至在今天還被一些恒源祥的員工演繹成劉瑞旗的個人奮斗史。而在2001年的那場號稱“最成功、最經典”的MBO之后，這一說法變得越發接近事實。

　　2000年，“世茂集團”成為恒源祥的母公司“萬象集團”的第一大股東。因為，“世茂集團”致力于發展房地產業務，所以急需剝離主營針織服飾的“恒源祥”。而當時為“恒源祥”找到合適的外部買家并不容易，并且這些資產離開了以劉瑞旗為核心的管理團隊有很大的經營風險，MBO成為“世茂集團”和劉瑞旗共同的選擇。

　　2001年，“恒源祥”品牌和相關的七家子公司由黃浦區國資局下屬的新世界集團從萬象股份手中購入，再由劉瑞旗原價購入。收購完成以后，劉瑞旗持有恒源祥51％的股份，隨后又增持至61％。而劉瑞旗實行MBO的9200萬元，正是由加盟恒源祥的四家工廠的老板提供的。

　　在成功買得“恒源祥”之后，劉瑞旗可以更加自主地決定恒源祥的走向。他的一個目標是，到2010年把恒源祥打造成羊毛的代名詞，而他自己已經成為恒源祥的代名詞。

　　“生產力”第二

　　在澳大利亞墨爾本以北的牧場上，14000只羊在牧羊犬的驅趕下，萬羊奔騰，排成了“恒源祥”三個大字。這是1997年春節聯歡晚會前，中央電視臺播放的恒源祥重金打造的一個45秒廣告。

　　截至2004年年底，在恒源祥體系(包括加盟工廠和零售網點)工作的員工約40000人，而恒源祥總部的員工不過區區200人左右。

　　憑借一個品牌，劉瑞旗打造了一個“恒源祥帝國”。在恒源祥旗下，網羅近100個加盟工廠，而在全國各地，還有5300多個零售網點掛著恒源祥的招牌。

　　作為一個服裝生產大國，中國年服裝生產能力可達到約70億件。上世紀八九十年代，在江浙一帶，有為數眾多的中小型針織、服飾企業的產能急需釋放。他們具有大量生產的能力，卻苦于沒有銷路，或是產品在市場上缺乏知名度。

　　產能過剩帶來了機會。像恒源祥這樣握有老字號商標的企業，有了實現虛擬經營的可能。它們不必對廠房和生產設備進行投資，而只需要在涌動的“產能”中挑選優秀者，來彌補自己生產能力的不足。

　　江蘇常熟趙市鎮的興業龍服飾有限公司，這家主要生產夾克和休閑服飾的工廠，如今擁有800多名員工和全國1000多個經銷網點。2001年，在經過層層審核之后，興業龍成為恒源祥的加盟工廠。此后，這家工廠每年的銷售增長在1000萬左右。

　　興業龍服飾副總經理王圣瑋表示，2001年之前，興業龍有自己的品牌，但本質上只是一個生產和批發企業，在加入恒源祥之后才開始建立自己的售后服務和品牌形象系統。“在零售終端，店長手冊、店面設計等都是按照恒源祥的要求制作的”。

　　在恒源祥，并不是所有加盟工廠的地位都完全相同。像興業龍這樣只生產恒源祥品牌商品的工廠被稱為核心工廠，其它合作關系相對松散的則被稱為半核心工廠或者訂單型工廠。在恒源祥的每一個分支產業中，都有像興業龍這樣的工廠存在，它們支撐起了恒源祥的核心“生產力”。

  　虛擬經營者

　　而對于加盟工廠來說，貼上“恒源祥”商標以后，它們在獲得訂單和拓展零售網點時更具競爭力，為此，它們也必須向恒源祥支付一定的品牌使用費用。

　　一位加盟工廠的管理人員透露，不同的商品，商標的使用費用并不相同，像西服、羊絨衫之類的定價相對較高的產品，每個商標的價格一般為幾十元，而一家比較大型的加盟工廠每年支付的商標使用費常常在1000萬以上。

　　這些品牌使用費中的一部分將被用于“恒源祥”的品牌推廣。在恒源祥內部，劉瑞旗的一段話非常流行，“如果我們有四個工廠，每個工廠都需要用一千萬廣告費，就是四千萬，但每一個企業得到的回報還是一千萬，因為他自己做自己的品牌?，F在四個工廠都跟恒源祥進行合作了，他們把這一千萬全都交給恒源祥公司，恒源祥用三千萬去做廣告。但對于單個工廠來說，用了一個三千萬的品牌就相當于賺了兩千萬，虛擬的兩千萬。我們的利潤就這樣產生了。”可以說，這是恒源祥有關“協同效應”最經典的教案。

　　而要達到這樣的協同效應，恒源祥必須避免體系內的同質化競爭。因此，一般來說，恒源祥只會把一類商品交給一家工廠生產。“目前除了部分西服和休閑服飾工廠外，其它工廠之間基本沒有直接的競爭”。