武漢一棉的“御冬術”

　　外需萎縮，中國棉紡產業正遭遇十年來最嚴酷的冰封。作為武漢棉紡行業龍頭，武漢一棉如何“過冬”，成為行業晴雨表。

　　行業困局，十年來最艱難時刻

　　記者走訪武漢龜山腳下的一棉總部時，是下午4時，偌大廠區內悄無聲息。靜謐的氛圍，多年來頭一次與緊鄰的龜山風景區保持了一致。

　　曾中一說：“為了節約電費，我們將生產時間改在深夜了。”供電部門采取分時電價，下午至夜晚10時區間電價最貴，上午次之，深夜最便宜。

　　如下午6時到10時區間的電價每千瓦時0.9元，而深夜至凌晨的電價跌至每千瓦時0.2元，高低相差三到四倍。如此調換一下生產時間，每天至少節約電費一萬元。“多年來，一棉用電，都是因為供電高峰政府限電，被動停工；眼下，因為電價主動停工，還是頭一遭”，曾中一說。

　　小小舉措，反映出了棉紡行業的嚴峻形勢。

　　十年來，紡織業首度出現負增長。來自國家統計局的數據顯示，2008年前11個月，全國規模以上紡織企業實現利潤1042億元，同比下降1.77%，增速較上年同期回落了38.76個百分點。其中，虧損企業虧損金額達到227.5億元，同比增加99.85%。業內有人指出，在全球經濟增長預期更為悲觀的背景下，紡織行業才步入轉型期，近十年來最殘酷的一輪淘汰剛剛開始。

　　紡織品是拉動我國對外出口的重要力量之一，也是對歐美出口的重要產品。不幸，在全球性經濟危機中，也成為危機由國外向國內傳導最快的行業。

　　2007年，武漢一棉出口創匯達到3000萬美元，而2008年下滑一半以上。據武漢市紡織工業促進辦公室調查，該市30家棉紡服裝企業，家家都稱受到經濟危機影響，出口訂單大幅減少。

　　曾中一估計：“全行業減產1/3以上，甚至有可能接近一半。”

　　壓縮管理層，留住熟練工人

　　作為全國棉紡行業的資深企業家，曾中一數十年來，一直忙于應對大小危機，深諳“過冬”之道。

　　尤其是1997年，亞洲金融危機爆發之后，曾中一帶領原武漢第一棉紡廠，利用行業低谷期，在各級政府支持下，大力開展并購活動，相繼收購武漢三棉、六棉，組建成現在的集團公司。2006年，又將集團公司改制成為民營企業。

　　這次經濟危機襲來之前，武漢一棉集團年銷售收入8億元，出口3000萬美元，發展平穩順當。

　　這次金融危機擴大為經濟危機之后，控股武漢一棉集團的兩位廣東股東，急于抽回投資回救沿海產業。一棉集團再度易主，被武漢當地有實力的投資者控股。不過，經驗老到的曾中一留任總經理。

　　利用再次改制的機會，曾中一在武漢一棉集團新老板、董事長趙紅強有力支持下，利用各種途徑對付眼前的行業危局。“應對新局勢，需要我們轉換思維方式，千方百計降低成本，對每項支出都要慎重考慮。”

　　降低成本方面，棉紡行業面臨著行業性的難題。

　　以32支紗為例，十年前，包括工資、電費、折舊等在內，每噸紗的工費6000元左右。當時，工人工資每個月不過二三百元。

　　今天，每噸紗的市場價格比十年前還要低，企業要保持適當利潤，必須一而再，再而三地壓低工費，降低成本?，F在，每個月沒有1000元以上的工資，根本招不到工人。

　　在財務成本上，強勢銀行提出的條件越來越苛刻，沒有哪個企業敢去捋虎須，討價還價，資金使用成本下降的空間也不大。

　　可以說，能夠想得到的降成本辦法，如采用效率更高的設備，改進工藝多紡紗，各家企業都使用到了極限。“眼下，即使每噸紗的成本再降低1元錢，也是一個了不起的進步”，一位業內人士說。

　　盡管如此，曾中一還是想到了很多節約成本的巧妙辦法，前面提到的“避開用電高峰，換時開工”，就是其中之一。

　　另一個辦法，就是控制管理費用。利用這次換東家的機會，武漢一棉對管理層進行了調整，縮小了管理層的規模。這一項每年又節約開支120多萬元。“不過，我們沒裁掉一個熟練工人。別看眼下困難，只要市場一好轉，馬上就會面臨人手不足。”

　　深知熟練工人對紡織企業至關重要的作用，盡管要暫時背負巨大的成本壓力，可曾中一卻從未在工人身上打主意。

　　身段放低，與漢正街攀親

　　武漢一棉生產的高檔床上用品、服裝面料中，有一種“全棉精梳高支高密布”。用這種面料做成襯衣、被面，穿起來或蓋在身上，就像綢緞一樣。

　　它深受歐美消費者喜愛，是武漢一棉每年3000萬美元出口紡織品中的主打產品。

　　當然，價格也十分昂貴，用該面料做成的床上用品六件套，市面上要賣到3000元甚至更高。

　　全球金融危機爆發，歐美消費者捂起了口袋，花錢不再大方，改用普通面料作