雅戈爾男裝：服裝主業越來越像擺設

         雅戈爾的服裝主業已經無足輕重，而金融與地產業的巨大機會它能否掘金成功呢？這有點像學外語，為什么大多數人都學一門外語？道理很簡單，學好多門外語，本質是能力問題，不是機會問題！

　　2007年底，世界著名財經雜志《商業周刊》公開點名批評中國部分上市公司不務主業，投機獲利，雅戈爾(行情股吧)榜上有名。

　　“除股票與地產投資業務外，該公司的其他業務都已變得無足輕重。”《商業周刊》提出的證據是，雅戈爾持有中國人壽(行情股吧)、寧波銀行(行情股吧)及中信證券股份等近十家公司的股票，這些股票使雅戈爾在2007年1~9月份的投資收益達到了2.236億美元，占整個公司贏利總額的98.5%。

　　在大多數人的印象中，雅戈爾的西服與襯衫都曾經是服裝市場的第一品牌。像這樣一家服裝龍頭企業，贏利總額怎么會基本與服裝無關呢？為什么這樣一家優秀的服裝公司，就成了一家股票與房地產投資公司？

　　服裝主業越來越像擺設

　　2002年以來,雅戈爾把企業的遠景目標調整為：“創國際名牌，鑄百年企業”，調整的原因是“強調內功”！為此，雅戈爾還決定退出在兩家公司的股權投資2億元，目的是把資金轉移到主業上來！

　　不過令人不解的是，在如此高調強調主業的同時，公司開始進入地產業務，自此，幾乎每年，雅戈爾都要強調對地產的投入。

　　這樣造成的結果是，房地產已然超過紡織服裝成為雅戈爾業務增長的引擎。比如2002年襯衫與西服的銷售收入是13億，2006年是17億，增長了30%。而房地產收入從2002年的5億，增加到2006年的19億，增加了280%。

　　另一方面，雅戈爾并沒有放棄它在金融投資上的努力。截至2007年9月30日雅戈爾持有十家上市公司股權。11月，雅戈爾又出資35.88億認購了1億股海通證券(行情股吧)。最高的時候，雅戈爾持有上市公司股票市值達240億元。

　　至此，紡織服裝越來越像擺設，在房地產、股權投資面前，其利潤已經算不上什么了。

　　金融與地產為服裝供糧

　　但是，如果你由此認為雅戈爾會放棄主業，那就錯了！

　　雅戈爾是想借金融與地產，曲線把服裝做強做大。

　　到2007年為止，雅戈爾襯衫平均綜合市場占有率12.32%，連續十二年居同行業第一。西服綜合市場占有率13.31%，連續七年居同行業第一。

　　2007年11月6日，雅戈爾收購Smart與XinMa100%的股權，交易總額1.2億美元。根據公告,Smart是全球知名服裝生產、銷售以及品牌代理企業。XinMa是與Smart相關的、原在美國的庫存和應收賬款等資產。理論上，收購之后雅戈爾將會成為世界最強的服裝企業之一。

　　但正如2002年雅戈爾大舉進入地產一樣。這起并購前的幾個月，雅戈爾成立了兩家子公司：寧波雅戈爾創業投資有限公司和上海雅戈爾投資有限公司，前者是VC，后者則更像PE。這不能夠不讓人警惕。

　　自此，我們終于明白，雅戈爾所做的一切，原來是要建立一個三層業務鏈的增長方式，現金流業務是紡織服裝，增長業務是房地產，種子業務是金融投資。

　　是能力問題，而不是機會問題

　　現在的問題是，大多數公司都是在自己的主業內，尋求三層業務鏈，比如國外的可口可樂通過區域擴張，寶潔通過品牌經理體制，延續產品生命周期！

　　雅戈爾怎樣才能輕盈地跳出傳統產業，在高利潤的房地產與金融投資業務之間起舞？

　　總裁李如成對此也有回答：“做任何投資，都要對中國在世界經濟發展中進入哪一個階段有判斷。能不能投？風險在哪里？要根據中國經濟發展的方向去把握。”

　　道理原來如此簡單，原因就是他對中國國情的把握。那中國的所謂發展階段又是什么意思呢？那不就是利用中國發展不成熟，利用轉型社會期間的機會來賺錢嗎？這種游戲，在中國改革開放三十年間，重復過多少次了？

　　遠的如健力寶把握運動功能飲料機會，長虹把握彩電向大屏幕升級的機會，近的如順馳把握房地產的機會，不都是靠機會成功的游戲？機會不是不可以抓，只不過是如何抓？

　　在這一點上，我建議雅戈爾好好研究一下GE。

　　GE是如何增長的？全球的大部分公司做多元化都失敗，憑什么GE能夠成功？對比之下，可能就會明白一個道理，利潤與風險永遠都是一個問題的兩面，高利潤永遠對應著高風險，多元化本質上是一個能力問題。就像學外語，學多門外語就是多元化，專業化就是學一門外語。為什么大多數人都學一門外語？道理很簡單，學好多門外語，本質那是能力問題，不是機會問題！