新形勢下的紡織服裝企業競爭策略（上）

經營領域。相對于習慣走短、平、快路線的外貿，品牌經營需要長期的灌溉和宏大的視野；外貿可以直達終點，而品牌卻需要千回百折；外貿可以以產品為要點，品牌卻需要以消費者為核心；外貿可以允許發展中的挫折，品牌發展的道路上卻來不得半點閃失……截然不同的經營理念與核心要素，使大多數外貿企業在轉做品牌的過程中經受考驗。
    
    就如溫州市龍灣區蒲州工業區的王自強所說：“我現在知道了，做外貿和做品牌是兩回事！做外貿是粗放式的，做牌子得精耕細作，做外貿一間辦公室不到十個員工一年能做上億的單，做品牌得規劃多少部門、安排多少人？經營不是一回事，成本也不是一回事，我得慢慢學，慢慢來。”
    
    第二節：他山之石
    
    現在中國紡織服裝企業遇到的問題，早在十幾年前，韓國已經上演。
    
    上世紀 60~80年代初，韓國主要憑借低勞動力成本優勢，承接外國進口商訂單進行生產，與中國紡織行業的初始狀態如出一轍。90年代初，韓國紡織服裝業發生重大轉折，面對亞洲其他國家和地區的激烈競爭––尤其是迅速崛起的中國紡織業的沖擊，韓國紡織服裝業國際市場份額減少，企業紛紛向低成本地區轉移生產。然而，韓國企業馬上進行了重大改革，他們果斷進行產品結構大調整，重點加強高附加值產品開發，實施“差別化”戰略，在質量、技術和價格上與競爭對手拉開距離，最終使韓國紡織服裝業上了一個臺階，如今在國民經濟中繼續占據重要地位。
    
    在“中國第一鎮”、以服裝起家而今服裝成為支柱產業的虎門，服裝老板最熱衷光顧的國家便是韓國了––“去看市場，看流行，看面料！韓國在做服裝這一塊，確實走在了我們前面。”投身服裝業十幾年的林老板，每年都去韓國五六次。他的話代表了不少中國服裝人的觀點，也顯示了韓國紡織服裝界從上世紀 90年代努力轉型后取得的成就。
    
    那就讓我們來“溫故”一下韓國紡織服裝企業面對當年危機時的種種策略，看看有哪些是值得我們今天重新審視和借鑒的。
    
    手段一：建立中高端品牌，避免低價競爭。
    
    自1998年金融危機之后，韓國政府開始審視國家的經濟結構，在紡織服裝業，積極鼓勵國內原創中高端品牌的出現，并為其打入亞洲其他國家創造有利的客觀條件?，F在在中國的不少商場，韓國服裝品牌已經逐漸站穩了腳跟，這些品牌一般號稱有幾十年歷史，價格居于 200~1800元之間，如：Rapido、EXR、Bean Pole、Galaxy等，占據著中國服裝市場的中高端領域的不小份額。其實自上世紀 90年代起，韓國服裝品牌方開始萌芽，到 90年代末有所減少，以 2002年為起點重新恢復增長勢頭。有關統計顯示，在標志性的 2002年，韓國共有服裝品牌 1730個，比上年增加5.6%，其中國內品牌1171個，而民族品牌和設計品牌分別為 993個和 178個。中高端品牌的建立與完善，使韓國拉開了與中國、越南、印度等國的競爭差距，又有效解決了本國人力資源代價高的成本問題，使韓國品牌得以有足夠的利潤空間存活發展。
    
    而在中國內地，原創品牌更擅長在走低檔路線的大眾休閑裝領域縱橫馳騁，美特斯·邦威、森馬和以純等已經牢牢掌控了低端消費者，但在中高檔品牌領域卻優勢不明顯。根據品牌運作規律，中高端品牌的生產運營成本是低端品牌的 1~3倍，毛利潤空間卻在 3~6倍之間。而據調查統計，中國小康人口已達 4億，在綜合國力增長的財富效應影響下，這個人群還會擴大；同時，毋庸置疑在中國還會迅速崛起一個龐大的中產階級人群，這些無疑會給中高端品牌的無限增長以很好的想象空間。大眾休閑服裝市場的馬太效應已