根據先前刊載系列文章《為何成衣廠應該進入零售業務—首部曲》，分析和討論制造商和供貨商面對大環境改變感到恐懼和關切。接下來，在二部曲中，作者EmmaBirnbaum提出兩種零售模式，有助于增強和重新界定其營運方向。

我提出兩種不同的零售模式，但模式之間絕不會產生相互排斥的狀況，并被證明是可行且成功的。首先，進行電商品牌或其他品牌的開發。第二，利用個人品牌識別(brandidentity)，在利用品牌卷標進行推廣和營銷產品。

開發自有工廠且直接面對消費者(direct-to-consumer)的品牌

Zara母公司Inditex集團是該策略中最受矚目的范例。Inditex一直以來被評比為全球前三大成衣公司。該公司擁有成功整合消費者需求與供給的能力。

然而問題不在于建立工廠品牌是否可行，而在于為您的經營衍伸出最具效力的設計藍圖。

關于Zara品牌起源，創辦人AmancioOrtega因客戶拒付訂單，讓他陷入進退兩難的危谷。但Ortega是一位精明的生意人，他改變策略決定將貨直接賣給消費者。在貨售罄后，Ortega決心轉做零售，從而開始重新配置供應鏈，以提高經營效率和敏捷性。

為實現其目標，Ortega接洽當地大學資訊工程系的負責人，建立一個完全整合的數據平臺，促進公司整體供應鏈達到溝通透明化和訊息交流的目的。這種本土的技術根基不僅促成集團全球擴張，而且造就Zara成為唯一一家有效地從實體銷售轉向實體和在線雙軌業務的公司。

◎對于其他參與者來說肯定有實質性發展空間，只要您不會因利用差異化優化自己而感到困惑。在目前的市場中，只有您是獨一無二，才能贏。

請花點時間看看Zara的網站、Pinterest、Instagram、Facebook、YouTube、Twitter。Zara網站上的內容是精湛的、一致的、有凝聚力的、令人賞心悅目，最重要的是，信息可以透過多種管道適當取得和發送。

在查看這些鏈接時請牢記，這個全球巨擘曾經是只是西班牙一家名不見經傳的小工廠，差一點被不誠信客戶弄到破產。

雖Inditex確實存在瑕疵，但它始終如一地提供消費者合意的產品，原因是它可以深層落實透明化管理和打造科技基礎設施的根基，以帶動業務的成長和應對多變的市場。

然而Inditex的供應鏈只是這成功案例的一半。另一半來自于公司善于識別消費行為并始終如一地提供產品和購物體驗。Zara最大的成功，在于為那些年齡層在20-40歲之間的目標人群，生產質量適中和價格合理的系列流行商品。(在這種情況下，我忽略教師報告表(TRF)的青少年中心線)?！囤厔荨?Trend)用語，而不是《時尚》(Fashion)是Zara品牌識別的關鍵。它不是在創造時尚，而是在編輯趨勢，而這些趨勢已經由外部設計師打造，并透過“影響者”(influencer)穿出風格。

Zara選擇它認為是消費者最渴望獲得的設計，無論是龐克搖滾還是帶有花花公子靈感的風格。因此沒有Zara形象或ZaraItGirl。只要您成為明確的客群，不論是誰，任何人都可穿Zara的產品，不需被認定為Zara的消費者。

然而不要忘記，Zara的成功并不是每個人都希望成為《趕時髦的人》，而是在其價格范圍內沒有其他以時尚為中心的公司一致性提供符合消費者需求的產品。對于其他時尚參與者來說肯定有實質發展空間，只要您不會因利用差異化優化自己而感到困惑。在目前的市場中，只有您是獨一無二，才能贏。

◎品牌識別

今日品牌發展最關鍵要素是建立一種既新且有凝聚力的價值觀，亦《品牌識別》。無論在設計、制作和配銷層面有多好，如果您沒有明確的界定、真實的形象，您就無法成功。拒絕1980年代和1990年代的《一體適用》(one-size-fits-all)的模式，并將價值明確界定的利基囊括在內。

個人信仰總是比制造識別更加引起共鳴。如果你信奉伊斯蘭教，為什么不生產那些如《禁忌祈禱書》(PeopleoftheBook)提到，以自然飲食喂養，且人道屠宰的動物皮革制品呢？

如果您或您的家人非常關注環境問題，為什么您們不去關注無水生產或零碳足跡生產？如果您頭型較大，為什么不為頭大的人制造帽子？那些代表離散值的品牌會吸引具有相同共享原則的人。

◎如果您對產品和零售體驗沒有興趣，就請與您重視的人合作，尊重他們的意見并賦予他們成為品牌的門面和驅動力

如果您對產品和零售體驗沒有興趣，就請與您重視的人合作，尊重他們的意見并賦予他們成為品牌的門面和驅動力。

話雖如此，沒有理由將雞蛋放在同一個籃子內，避免將自己局限在一個品牌內?？纯雌つw護理公司Deciem，在網上推出十個不同的品牌。因它生產自己的產品系列，Deciem可以藉由同一批設計師、科學家、商人等開展多品牌營銷，藉此展開規模化經濟，并且還利用單一品牌的成功來補貼因開發衍生出的費用或調降另一個品牌的價格。直到一段時間之后，一旦Deciem了解其市場識別和消費物流時，該公司就能進入實體銷售。

電子商務和社群媒體可以減輕投資昂貴的房地產和廣告的需求。一個URL官方網站每月需花費數塊美元。Instagram、Twitter、Facebook是免費的。因此，建立三個或四個單一品牌是可行的。是的，了解如何充分利用虛擬購物體驗成為優勢又是另一整套技能，但也可以聘請專家來構建和管理。

此外虛擬造物專家能夠提升企業整體網上形象，包括為您的工廠建立社群簡介和交互式網站。(相信我，任何一家精心打造網上形象的工廠都會橫掃市場。)

◎現在討論產品問題

首先小心摸索以證明您的概念；無需冒險展開一切投資。沒必要推出一個完整系列的品牌。許多成功的電商時尚品牌(直到最近的新創企業)不僅從推出單一品項開始，而且僅限于一兩個完美的設計。時尚變革－推出幾件由全資工廠生產、使用復古及滯銷庫存布料制成的永續服裝。以電商為基礎，著重在輕時尚的美國運動服品牌《OutdoorVoices》始于理想的緊身褲，為運動女性建構適合所有種族、身形、尺寸的運動服飾。Everlane的品牌宗旨是制作完美的T恤，并為消費者提供透明的產品成本。

這些企業自有限的產品項目和價值觀開始，透過虛擬和傳統的口碑營銷傳播知名度，造就品牌知識的提升。并吸引人們興趣的是品牌奉獻出真誠的特性，然后確保了品牌忠誠度，現在零售商和購物者之間的關系在流行大街上正在流失。

不需要獲得完美價值觀。如果您檢視網站，您會發現這些新品牌商仍不了解如何實現其所聲稱價值;至關重要的是，它們是透明的且真正在嘗試。

消費者不會因為犯錯而憎恨品牌。他們認為不可原諒的是品牌虛偽，品牌不投資于購物者，并為無法提供消費價值而找借口。您不想成為一個讓消費者不愿花費血汗錢購買您商品的零售商吧！

◎利用影響者的品牌識別

為確保我們看法一致，我正在定義《影響者》(influencer)作為獨立個體，透過激發、教育和娛樂的獨特內容，可以從網上獲得忠誠的擁護者。

直接與追隨者進行互動可讓這些影響者能夠產生社交參與、驅動對話，藉由影響觀眾，觀眾會因互動頻繁變成社群，最終樹立趨勢。影響者傾向于利用各種管道的整合來擴大他們的影響范圍，其中一些包括社交媒體平臺(Instagram、Twitter、Snapchat等)；影片視頻創作(YouTube或Vimeo)；和部落客(blogging)。

一些影響者已成功地從推廣知名品牌轉向零售自己的品牌：其中一些最顯著的范例是JeanneDamas的RoujeParis、ElinKling的Totême、AlexandraSpencer和Bleeker的RéalisationPara.k.a.4th，及ChiaraFerragni的ChiaraFerragniCollection。

◎已證明影響者是培養個人美學的專家，具有消費吸引力、建立和界定品牌、洞悉族群、營銷、銷售和消費互動等特性。這些是成功零售商應具備質量的關鍵要素。

這些個體大多數沒有接受正式的行業訓練，但已證明他們是培養個人美學的專家，具有消費吸引力、建立和界定品牌、洞悉族群、營銷、銷售和消費互動等特性。這些是成功零售商應具備質量的關鍵要素。

然而與傳統客戶不同的是，影響者可以決定時尚，因為客戶視他們為其中之一。

很明顯，影響者在購買多數消費品上有著相當大的影響力；然而他們很大程度仍是工廠和供貨商尚未開發的資源，這些實體可能從合作伙伴關系中獲益最多。

現在影響者之力無處不在，并繼續保持成長的勢頭。他們接觸人群和自我選擇全球觀眾的能力不斷增強，已經超越零售商征服市場的能力。每一位影響者背后的擁護者都有一群支持自己的粉絲群。其結果形成一個呈幾何數成長的潛在客戶群組成的網絡，受到分享信息和意見，喜好和厭惡帶動下，他們之中的每一位皆成為該社群文化中的一份子。基本上透過口語相傳來帶動速度的傳遞。

影響者的預定價值在于它們取代傳統客戶的潛力。

與傳統品牌不同，發現難以分解其價值，該價值超出凈利、毛利和市場價值范圍以外，影響者能夠提供標準化訊息，以證明其價值和可靠性，因為數據收集已內建在社群媒體和網站平臺。

如用于衡量影響者對指定網站驅動流量的獨立會員鏈接、用于衡量察覺意識的社群聆聽(Sociallistening)和/或數據搜索、用于衡量部落客(blog)網志內容的Cookietracking網絡追蹤器及用于確定有多少觀點轉化為銷售的轉化指標。這種自動數據分析最大優勢之一是測試市場的能力，尤其是在進入一個更長期合作伙伴關系之前。

◎新型企業

以上概述的兩種模式都需要進行相同的內部設置及建立三個關鍵位置：概念設計師、社群媒體專家和開發人員。整合這三個角色進入您的經營體系將有助于您改變新的業務型態。

成為設計師、商人和品牌有助于多元化利潤來源。一個對自動化生產有著深入了解的內部設計團隊，可成為一家設計咨詢公司。一個擁有消費者數據和自動化供需系統嵌入式知識的內部社群媒體團隊，可成為一個時尚行業的社會策略家。

采購和制造已不足以推動公司和行業的發展。它們肯定沒有足夠的能力在西方世界以經濟化方式回流生產。然而擴增工廠功能至以服務為導向模式將為動態擴展性和可復制性鋪平道路。

但也許這是最重要的，縮小零售與生產之間的缺口將使制造商能夠更有效地工作，提升控制權，獲取更大比例的利潤。